A falta de
gestores qualificados obriga empresas a reforçar os esforços no desenvolvimento
de liderança. A maioria está descobrindo que não tem equipe para liderar novos
projetos ou serem agentes de adequações organizacionais para atendimento do
mercado em perene transição. Tal realidade ganha eco adicional nas empresas de
outsourcing de processos de negócios, tendo em vista que sua razão maior
perante seus clientes é, além da racionalização de custos e ganho de
performance, apoio na invocação dos modelos de negócios e processos internos do
cliente para ganho de competitividade nos respectivos mercados.
As equipes e
lideranças das empresas desse setor obrigatoriamente devem entender o mercado e
os processos em que seus clientes atuam e se inserem, a fim de apresentarem
soluções para ganhos de escala e eficácia através da terceirização de processos non-core. São
empresas, em ultima análise, provedoras de inteligência e especialização.
Conhecimento e capacitação são os pilares.
Paradoxalmente,
neste artigo do Wall Street Journal, os investimentos em treinamento são diminuídos e, em algumas
organizações, inexistentes. De acordo com a consultoria de recursos humanos
Bersin & Associates, os empregadores reduziram em 11% gastos com
treinamento entre 2009 e 2008. Com esse cenário em perspectiva, cerca de metade
das 750 empresas entrevistadas pela Bersin em maio planejam aumentar seus
orçamentos em desenvolvimento de liderança durante 2010. Além disso, 88% dos
cerca de 400 executivos de recursos humanos disseram ter renovado o plano de
capacitação e formação de líderes e programas relativos ao desenvolvimento
profissional, de acordo com uma pesquisa feita em maio pela Mercer, consultoria
de uma unidade da Marsh & McLennan.
Algumas
empresas americanas criaram critérios de promoção vinculados à capacitação.
Gestores têm que participar de determinados cursos antes de serem promovido e
quando começam suas novas funções seguem emparelhados com um gerente mais
experiente para ajudá-los durante a transição. Além disso, os gestores e
líderes das áreas discutem a trajetória de carreira dos funcionários em suas
análises de desempenho com identificação de funcionários que poderiam
sucedê-los.
Se levarmos
em consideração a realidade Brasileira, onde o outsourcing e projeção de
crescimento se exsurgem como potencial econômico claro, nota-se ainda um
curioso paradoxo: de um lado as empresas querem instituir as bases de cobrança
para o esforço de inovação de seus líderes e funcionários, e por outro lado,
não estão dispostos, ou não sabem, como conceder às pessoas tempo e estrutura
para inovar.
Como alguma
fórmula mágica, espera-se que os inovadores não apenas gerem idéias para mudar
o jogo em seu tempo livre, mas ainda façam toda a pesquisa, coleta de dados,
construção de business case, gerenciem projetos, desenvolvam idéias, gerem e
analisem relatórios e solucionem todos os problemas entre as suas outras
atribuições.
Linhas de
ação dessa natureza trazem apenas projetos semi-acabados e um monte de gente
ranzinza reclamando entre si nas reuniões. As pessoas são o diferencial sim,
mas não somente as pessoas certas fazem a diferença. Projeto estruturado de
capacitação, tempo para exercitá-lo, modelo eficiente de monitorá-lo e,
acima de tudo, compromisso da Liderança da organização no suporte a essas
frentes são premissas básicas de sucesso para empresas de Outsourcing que
buscam posição de destaque.
Sob esse
prisma, existe uma frase bastante pertinente de Edward de Bono: "Cave,
onde o petróleo está". Apropriada metáfora haja vista que o petróleo das
empresas de BPO encontra-se sob seus próprios pés. Está em cada colaborador
comprometido que é apaixonado pelo trabalho que faz, e que, com um esforço
organizado da Liderança, facilmente está alinhado com a missão da empresa. Com
o tempo e estrutura suficiente pode fazer a mágica acontecer.
Responsabilidade
única e exclusiva da alta gestão em:
1) Comunicar
claramente os objetivos, metas e planejamento de médio-longo prazo da empresa;
2)
Estabelecer estrutura e processos de capacitação tanto da liderança como dos
demais colaboradores
3) Manter o
apoio do projeto e vinculá-lo ao reconhecimento e premiação de casos de sucesso
4)
Investimento em RH estratégico, pois empresas de mão de obra intensiva, como as
de BPO, não são simplesmente empresas de gestão de processos e verticais
estanques são empresas de gestão, capacitação e motivação de pessoas.
