Ofertas de BPO para Middlemarket: Oportunidade e Desafios

Os dados mais rescentes apresentados por provedores de serviços de BPO, agencias de informações e consultorias que acompanham o setor, claramente apontam para uma demanda crescente e inexplorada junto às empresas de pequeno e médio porte ao redor do mundo (SMB´s – Small and Medium Business). Essas empresas e o crescimento em novas geografias (países emergentes), novas verticais (governo, saúde e utilities) também aparecem no radar desses agentes, como se verifica neste gráfico do Gartner apresentado como relatório final do Nasscom BPO Strategy Summit 2009 realizado na India. Até 2020, estima-se um volume de negócios de 230 bilhões de dólares nas SMB´s, 190 bilhões nas novas verticais e 380 bilhões nas novas geogafias (BRICS).


Porém, há a necessidade de estratégias específicas para abordagem do mercado de SMB´s. Sob esse aspecto, os grandes provedores de outsourcing ainda batem cabeça na estruturação de uma linha eficaz de trabalho. Parte dos motivos dessa realidade tem uma explicação lúcida nessa entrevista de Ram Iyer, Fundador e Presidente do The Midmarket Institute (www.midmarket.org) e da Argea, consultoria de transformação, processos e globalização sediada em Princeton. Sua experiência com as questões das empresas de médio e grande porte em 16 países, apresentam uma perspectiva singular sobre os desafios da terceirização, quebras de paradigmas impostos pela realidade da nova economia e necessidade de diferenciação por inovação com a remodelagem do modelo de negócios.

Embora o pano de fundo seja mundial, a realidade discutida encontra eco no mercado da América Latina. Muitos fornecedores de serviços focam na venda de produtos e serviços de prateleira (para garantir suas margens) e na grande maioria das vezes tais comdities não são as necessidades das empresas-clientes. Além disso, acabam oferecendo parte da solução, enquanto o cliente precisa de uma abordagem de negócios customizada, baseada em resultados e inovação.

Outro obstáculo é o fato da maioria das soluções ofertadas, embora sejam apresentadas por única empresa como plataforma integrada (end to end), são, na realidade, um pool de vários fornecedores sob a máscara de one stop shop. Isso não seria problema, não fosse a quase universal má gestão de competências multivendor que gera baixíssima qualidade na entrega e custo adicional na gestão desses fornecedores, além de impostos em cascata. Somadas, essas variáveis, com perdao do trocadilho, inviariavelmente levam à desilusão e experiências negativas da empresa contratante em relação a processos de terceirização. A titulo de ilustração, esse material da Genpact (empresa indiada de BPO) chamado “ Making the shift – Moving from transactional service provider to end-to-end process transformation”, apresenta uma lógica positiva indicativa do caminho a ser seguido.

Para as empresas de outsourcing de processos aqui no Brasil, fica a mensagem que o crescimento dos ultimos anos tanto estava ligado ao caráter de novidade do mercado, quanto à baixa quantidade de empresas ofertando a correta abordagem do BPO. Com o amadurecimento da gestão desses contratos por parte dos clientes e melhoria das competências das empresas do setor, os próximos anos tendem a apresentar o crescimento mais vinculado à qualidade da entrega efetiva do que o vinculado ao oceano azul dos 5 últimos anos. Esse item também tem destaque na entrevista do Ram, quando ele coloca experiências passadas mundiais em que muitos provedores de outsourcing cresceram durante a época do boom, mas não pensaram muito além do seus produtos ou serviços, vendendo sem um entendimento das necessidades reais dos clientes e do mercado. Como o BPO passa, necessariamente, por propostas e projetos de remodelagem de processos produtivos, inovação e, através disso, ajudar os clientes a atingirem o seu plano estratégico, achar que a perenidade e crescimento do provedor de ousoursing está no seu produto e serviço apenas, e não na compreensão dos diferentes “midmarkets”, e como realmente ajudá-los, é uma rota perigosa e de curta duração.

BPO – Novo posicionamento para empresas de Outsourcing.

Nos últimos 3 anos, percebe-se a mudança drástica da natureza da terceirização de negócios no Brasil, acompanhando a tendência mundial. Os contratantes estão à procura de modelos diferentes para atender constantes mudanças do ambiente e mercado que suas empresas atuam. Buscando a manutenção da competitividade, esses contratantes vêm mudando o paradigma de solução baseada em opções tecnológicas voláteis para um modelo de outsourcing de alto valor agregado.

A Antiga visão de que o outsourcing vinha apenas para ajudar manter o foco no negócio, melhoria nos processos produtivos e transformação de custos fixos para custo variável gradativamente vem sendo substituída por necessidades mais complexas. O processo decisório do comprador agora vai mais além. Buscas-e no provedor mão de obra especializada, time to Market, conhecimento, apoio à inovação. É um outsourcing de alto nível para ganho de competitividade e  alinhado com o próprio planejamento estratégico do cliente.

Os Prestadores de serviços que não observarem essa nova realidade correm sérios riscos em verem impactados negativamente seus indicadores de desempenho, tais como margens, retenção de clientes e percepção de valor de perante o mercado.  Por outro lado, a adequação de seus modelos de negócio pode gerar uma oportunidade de diferenciação e crescimento. Neste recente artigo, Shefali Sonpar, explora, em 3 pontos, o que as empresas de outsourcing deveriam  estar fazendo para posicionarem-se como um verdadeiro  parceiro de negócios, constituindo lógica de empresa estendida e contribuindo diretamente para o desempenho do negócio do cliente.

1. Inovar verdadeiramente:  Dentro daquela lógica de que inovação não é o que o inovador faz, mas o que o cliente adotam, é necessário olhar para dentro e pensar se os provedores de outsourcing estão realmente investindo em inovação e se sua oferta de processos e serviços, em especial para as empresas de BPO,  atendem às necessidades do cliente de transformação e ganho de competitividade,  ou se são apenas ofertados serviços comoditizados de baixa geração de valor na cadeia produtiva.

Considerando que a maioria da inovação sobre os processos de negócio são suportadas pela tecnologia, fornecedores de outsourcing estão posicionados para visualizar e propor a inovação tecnológica necessária para mover o negócio de seus clientes para o próximo nível. Para isso, o provedor de BPO precisa investir em centro de excelências com entendimento profundo do negócio e suportado por habilidades tecnológicas de ponta.

2. Concentrar-se em ser a melhor oferta.  Captura de valor além de redução de custos exige uma visão estratégica de longo prazo. Um mix de serviços, incluindo tecnologia emergentes,  adoção de melhores práticas, domínio na indústria leva ao salto em percepção de valor não apenas para o cliente, mas em relação ao valor de mercado.  Com isso, os provedores de outsourcing de alto valor agregado precisam investir na criação e gestão de conhecimento, com estrutura matricial de indústrias, recursos e linhas de ofertas  utilizando equipes multiprofissionais focadas na construção na melhor, mais eficaz e eficiente oferta para cada um de seus clientes, tudo com foco unico na entrega e qualidade operacional.

3. Investir em modelo de entrega "glocal": “a arbitragem trabalhista está morta”. A visão de Sonpar não é de que os clientes não estão preocupados com taxas de redução de custo, é de que os clientes são muito mais sofisticados hoje em dia. Enquanto o propósito superior da terceirização ainda busca a redução de custos, os compradores compreendem que a diminuição de despesas através da arbitragem trabalhista não pode ser o fator único e decisivo fator  para obtenção dos benefícios do outsourcing. Alcançar economia de custos através da tecnologia de automação de processo o e padronização não é mais um diferencial, é uma necessidade. Os compradores de hoje estudam o mercado e conversam com seus pares. Eles recebem informações de fóruns formais ou informais e modelos diferentes que estão sendo adotados. Os prestadores de serviços precisam estar prontos e com suas ofertas de acordo, não esquecendo que o ponto crucial na identificação do melhor provedor, bem como na decisão da terceirização, reside em cases de sucesso de mercado e comprovada experiência executiva na solução ofertada.

Entrega 'Glocal' vai além da criação de centros de distribuição em todo o mundo. O objetivo deve ser o de fornecer uma proposta de valor baseada nas necessidades de negócios do cliente e no local que ele precisa. Conhecimento, expertise e comprovada aptidão são indispensáveis.  Sob esse aspecto, parcerias e Joint Ventures são grandes ferramentas de trabalho onde se agrega capacidade técnica com capacidade de entrega local, minimizando problemas culturais e de metodologia operacionais.

IT X BPO

Como ja havia falado com alguns de vcs, todas as empresas de ITO da India criaram seus bracos de BPO (Wipro, Tata, Infosys, LT Infotech, entre outras). Fizeram isso pq, emboram tenha crescido e ficarem mundialmente reconhecidas por outsourcing de TI, o mercado comprador demandou novo modelo de aquisicao. A necessidade de uma oferta baseada em processo e nao apenas em comodities operacionais se tornou uma realidade global.
No artigo abaixo vemos como o braco de BPO da Infosys serviu como suporte ao pifio resultado financeiro publicado de sua unidade core de ITO na semana passada:

Infosys' BPO arm is the saving grace

When information technology company Infosys [ Get Quote ] upset the market on Friday with its annual numbers and expectation for the months ahead, its poor cousin, Infosys BPO, sprung a pleasant surprise.

The largest subsidiary of India's second largest IT services company reported a 400-basis points improvement in operating margins, to 22 per cent in 2011-12.

Net profit jumped 44 per cent to $61.9 million.

The margins, unprecedented in the BPO sector, are even better than some IT services companies and takes it closer to Infosys' operating margin of 29.8 per cent in the fourth quarter of 2011-12.

Infosys BPO has completed 10 years of operations. It reported 17 per cent growth in revenue productivity per employee.

During the year,  headcount growth at 10 per cent was less than revenue growth, indicating focus on offering high-value services with products and platforms. In the fourth quarter, it added 22 clients.

"All the three acquisitions we have done in the past have enabled us to offer more high-end services, which have improved our profit margins to a great extent.

"While the acquisitions are contributing about 20 per cent to our overall BPO revenues, they have added substantially to our capabilities to become a transformational BPO," said Swaminathan D, managing director.

The last three acquisitions Infosys made in the past five years are in the BPO segment.

In 2007, it struck a multi-million dollar deal with Dutch consumer giant Philips, as a part of which it acquired the latter's captive BPO centres in India, Poland and Thailand.

It then acquired US-based platform-BPO services provider McCamish Systems in 2009. Last year, Infosys BPO acquired an Australian sourcing and category management services provider, the Portland Group.

"These acquisitions have helped our BPO business offer more value-added services and win many new clients across sectors.

"Today, 30 per cent of our revenues are coming from the platform business," said V Balakrishnan, chief financial officer and member of the board of Infosys.

In the year ended March 31, 2012, Infosys BPO added 10,400 people on a gross basis (2,500 net hires) and in the ongoing financial year, the company has said it would add 13,000 more.

Swaminathan said attrition continues to be in the north of 35 per cent, mostly in the entry-level.

While Infosys has decided to defer giving a wage rise for the time being, Swaminathan said the company may look differently for the BPO subsidiary.

"We may look at it differently (about wage hike) for the BPO. We will definitely give a salary hike. But the timing we will decide," he added.

http://m.rediff.com/money/report/tech-infosys-bpo-arm-is-the-saving-grace/20120416.htm

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BPO/ITO panorama e tendências

Artigo publicado na TI Inside em Jan 2012 (v.artigo)

Quando observamos os últimos 10 anos do mercado de outsourcing (ITO/BPO e suas ramificações), percebemos algumas mudanças claras sob o ponto de vista de provedores e clientes, especialmente sob três grandes vertentes:

a) Mudanças chave no ambiente empresarial global: caracterizada pela demanda global por novos modelos e alto grau de incertezas nos negócios;

b) Mudanças chave nas expectativas do cliente: eles estão à procura de valor além SG&A (mera redução de custos), buscando parceiros que, além de suportarem modelos de serviços que ajudem o cumprimento de metas estratégicas do próprio cliente, compartilhem os riscos do negócio através modelo de remuneração por demanda  monitorado;

c) Mudanças chave no modelo de negócios do Provedor: Fornecimento de  valor multiplicado integrado (tecnologia+operação+análise) gerando valor objetivo com base na execução e retroalimentação dos serviços com a inteligência gerada, bem como desenvolvimento de preço variável e modelo de funcionamento customizado.

Com esse pano de fundo, tornou-se clara a necessidade de alteração no foco estratégico das atividades dos prestadores de serviços no sentido de uma adaptação para sobrevivência. Perguntas como: “o quê precisamos mudar para melhorar a experiência do cliente?”, tornaram-se cotidianas dentro do core estratégico de discussões dos executivos. Embora uma diversidade de modelos tenha sido construída na tentativa de responder perguntas do gênero, algumas decisões foram tomadas por algumas empresas para responder de forma pragmática os desafios impostos pela mudança.

a)    Fornecimento de valor multiplicado: Eficácia do CoGS (Cost of Goods Sold) através de soluções para indústrias específicas (ganho de performance e inovação dos processos), insights através de análise (crescimento das vendas através da inteligência executiva adquirida), desenvolvimento de novas plataformas de negócio (de fixo para modelo de custo variável);

b)  Identificação de novas fronteiras de produtividade: Desenvolver modelo de exploração mais enxuta (empregado, espaço, tecnologia), Centros operacionais de custos mais competitivo, Domínio e valor do negócio está no chão de fábrica, Ferramentas de implementação e de automação;

c)    Desenvolvimento de modelo operacional: estrutura de precificação transacional e por resultado, com sofisticados modelos de previsão e dimensionamento, estrutura de serviços compartilhados e de incentivo a produtividade, monitoramento em tempo real da produtividade e desempenho;

A observância desses aspectos e o impacto real no ganho de valor que os mesmos conferem aos provedores que os adotaram, significam uma indicação, se não objetiva, no mínimo esclarecedora, de qual a tendência a ser seguida em ordem da manutenção do crescimento pela diferenciação. Essas preocupações são indispensáveis para o sucesso no momento atual: convergência entre Tecnologia e Operação (Empacotamento IT+BPO, Processamento de Informações, Platformas etc.); estabelecimento de rede de centros operacionais dimensionáveis e escalonáveis (para ganhos de competitividade, proximidade e compliance); entendimento que a especialização e conhecimento direcionam o processo de venda; compreensão de que propostas baseadas em benchmarking agregam valor (métricas operacionais e métricas de negócio conferem confiança ao Cliente) e necessidade absoluta de ser percebido como um parceiro confiável (transparência, ética nos negócios , observância e cumprimento dos SLA´s).

Tudo isso vem sendo discutido já há alguns anos, não apenas no Brasil. Em evento que participei em 2009 na Índia, Nasscom BPO Strategy Summit, que tinha por finalidade discutir perspectivas do mercado de outsourcing até 2020, esses temas já eram recorrentes. Os participantes do evento, que contavam com empresas como Ernest & Young, Deloitte, Deutsche Bank, AT&T, GEMoney, CISCO, IBM, Genpact, Infosys, TCS, Wipro, Dell, First Source, USTGlobal, publicaram relatório, inclusive com dimensionamento do mercado mundial e melhoresalvos de crescimento, chegando a um consenso de que as mudanças demográficas irão abastecer o crescimento de novos setores, mercados e linhas de serviço; de que 80% do crescimento incremental serão conduzidos tanto por oportunidades fora dos mercados core atual, como por verticais e segmentos de clientes diferentes; de que serviços prestados às empresas, e não venda de hardware e software, serão responsáveis por 60% do total do mercado em 2020; e de que 80% de crescimento incremental, não pode ser capturado exclusivamente através do modelo atual de "proposição de offshoring de baixo custo ", há a necessidade de novos modelos de negócio.

Desta forma temos um quadro claro de como os prestadores de serviços, em especial as empresas de BPO/ITO, devem se adaptar para atendimento desses modelos e expectativas, bem como o que elas precisam mudar dentro de sua própria organização:

•       Foco na entrega de valor para além de redução dos custos (TCO e CoGS);

•  Desenvolver competências específicas para facilitar o processo de otimização de negócios do cliente;

•       Investir na pesquisa e desenvolvimento em plataformas;

•   Entender que as parcerias serão fundamentais para o aumento da especialização e oferta de valor final ao cliente;

•   Fazer com que todos os colaboradores internos entendam que os clientes esperam racionalização de investimentos operacionais (diretos e indiretos), mas, principalmente, fornecimento de expertise vertical e inteligência sobre os processos de negócio, com provimento não apenas da tecnologia necessária, mas compartilhamento de resultados vinculados ao atingimento de suas metas estratégicas. 

BPO & ITO modelos distintos: oportunidade Brasil - Índia

O Brasil, como centro de serviços globais de TI respeita um modelo típico e próprio, em detrimento do modelo executado pela Índia nos últimos anos. Este foi o resumo de um dos painéis de debates realizados no Brasscom Global IT Forum em São Paulo em Outubro (v.resumo).

Essa lógica resta confirmada até pela própria adaptação pela qual as empresas de ITO indianas têm sido obrigadas a realizar em ordem de manter a rentabilidade e crescimento históricos (realidade atual Indian IT players). Não é por outro motivo que empresas grandes do setor de ITO como Tata, Wipro e Infosys recentemente inauguraram suas unidades de BPO. Dados recentes já demonstram uma mudança gradativa do modelo de compra dos Buyers quando o assunto é Outsourcing. O modelo que vem sendo adotado nos últimos 3 anos requer a gestão do ciclo de vida inteiro do projeto. Desde a fase do conhecimento (entendimento da verdadeira oportunidade da terceirização), passando pela fase de planejamento (desenho do roadmap da necessidade) e a execução de todas as fases dos serviços (físicas e eletrônicas). Ou seja, o drive do bid é o processo, gestão e execução, não a ferramenta tecnológica e infraestrutura de hardware e software (comodities). Essa realidade é um complicador para as empresas de puro ITO e uma grande oportunidade para as empresas de BPO non voice based.

Embora o modelo de TI brasileiro tenha uma lúcida lógica, baseada em inovação, o problema ainda persiste na quantidade de mão de obra qualificada, bem como estrutura legal tributária e trabalhista que viabilize a existência de um centro global de excelência e escala em TI no Brasil. O processo de inovação da oferta e da entrega deve ser muito mais amplo, saindo de uma solução baseada em comodities para um modelo end to end (Processo-Operação-TI-Monitoração) onde o valor percebido vá muito além da racionalização de custos. Além da abordagem consultiva-operacional, o aumento da qualidade dos processos produtivos, incremento do time to market, oportunidades de crescimento, acesso rápido a conhecimentos específicos e apoio ao cumprimento das metas estratégicas do Cliente final são fatores fundamentais numa oferta de Outsourcing de sucesso, onde a TI é um meio e não um fim.

Outro desafio no setor é a tendência de mudança na forma de faturamento. Os clientes já renegociam contratos com fornecedores atuais para obter valor adicional aos acordos atuais. Matéria especifica em publicação da Global Services Media chama a atenção para um aspecto fundamental das renegociações em curso. Ao invés de fixação de preços com base em FTE, os clientes estão à procura de KPI ou modelos de SLA para base de faturamento. A linha condutora agora são formas mais concretas para definir o sucesso do contrato de outsourcing, com realização de pagamento mediante prova de cumprimento de meta estratégica do cliente final. Este modelo vai exigir dos provedores não apenas mais inovação na maneira de construir e entregar serviços, mas em como eles apresentam a realização dos fatores críticos de sucesso.

Com esse panorama, encontra-se um potencial positivo entre empresas Brasileiras e Indianas na exploração do mercado Latino Americano de BPO. Enquanto as indianas aportam capacidade técnica executiva e modelos maduros de gestão operacional, as empresas brasileiras suportam o modelo de governança junto ao cliente local, haja vista o entendimento do modelo mental do contratante, da estrutura tributária vigente e, principalmente, customizando uma entrega de alto valor agregado com conhecimento da cultura regional. Essa realidade alcança uma dimensão objetiva quando estudos realizados pela Nasscom indicam o crescimento do mercado até 2020 em novas geografias, novos setores econômicos, clientes de diferente escala e conhecimento regionalizado. No gráfico do Gartner publicado em evento da Nasscon inserido nesse post, estima-se um mercado de U$ 700 Bn até 2020 divididos entre geografia, segmentos e tamanhos de indústrias, nos quais claramente se percebe a importância do Brasil no universo apresentado.

Reportagem publicada na TI Inside: http://www.tiinside.com.br/12/12/2011/bpo--ito-modelos-distintos-de-oportunidade-brasil--india/os/253647/news.aspx

The Brazilian IT industry should consider different models

" David Tapper, vice president of Market Research and Outsourcing at research firm IDC. The Brazilian IT industry should consider different models of growth and not just follow models that are already applied abroad, such as those adopted years ago in India. "Brazil is not in the same place as India," Tapper said. "It is just like a small supermarket chain trying to beat Walmart. It is not going to happen. Companies here need to do what they are good at."

Full text:

http://www.sourcingbrazil.com/brazil-technology-outsourcing-global-success-brasscom-forum/

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Tata's UK subsidiary wins $2.2B BPO pact

Diligenta bagged a business process outsourcing order from insurer Friends Life
By John Ribeiro
November 9, 2011 07:29 AM ET

IDG News Service - Tata Consultancy Services (TCS) has bagged a $2.2 billion business process outsourcing order from Friends Life, a provider of pensions, investments, and insurance, it said in a filing to Indian stock exchanges.

The business process outsourcing (BPO) order, spread over 15 years, is one of the larger ones for Indian outsourcers who are finding demand slackening because of the economic crisis in Europe and the U.S. It is the largest BPO contract signed in the U.K. in recent years with a new client, said John O'Brien, research director at TechMarketView, a research and consultancy firm in the U.K.
Under the terms of the contract, 1,900 staff from Friends Life will move to Diligenta, the U.K. subsidiary of TCS, taking the total number of staff at the subsidiary to 3,700. The deal is similar to a 486 million order that TCS clinched from Pearl Group in 2005 which also required the Indian outsourcer to absorb U.K. back-office staff from Pearl.
 
The U.K. BPO market is very active, in both the public sector and private sector, and life assurance and pensions in particular are hot areas, O'Brien said.

Suppliers like Diligenta with the right capabilities and platform offerings are going to do well, he said. "It leaves question marks over how rivals like HCL and Capita are going to compete," he added.
The contract with Friends Life also includes some IT services business in connection with the migration of some accounts to TCS' insurance platform called BaNCS Insurance.
The TCS deal should however not be seen to reflect a significant change in the overall outsourcing market, analysts said.

The global outsourcing and offshoring market saw large drops in transaction volumes during the third quarter this year, a substantial decline for the first time in four quarters, said Everest Group, an advisory and research firm on global services.

The number of outsourcing deals dropped to 472 outsourcing deals compared to 508 in the first quarter and 516 transactions in the second quarter of this year. Everest said it would take some more quarters to figure out if there was a definite downward trend.

John Ribeiro covers outsourcing and general technology breaking news from India for The IDG News Service. Follow John on Twitter at @Johnribeiro. John's e-mail address is john_ribeiro@idg.com

Reprinted with permission from IDG.net. Story copyright 2010 International Data Group. All rights reserved.
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Outsourcing Wisdom: 9 Global Services Trends for 2012

A lucid and sharp market view to 2012.

Welcome to Smart Enterprise Exchange: Outsourcing Wisdom: 9 Global Services Trends for 2012

BPO New Website Responds to Google Search, Northernworx.com » The Outsource Blog

"There are 2,740,000 Google searches for 'What is outsourcing?' every month. This is a huge number despite the common assumption that everyone knows what outsourcing is. Northern Worx decided to create a website where we can share our expertise and educate businesses on the basics of BPOs." Mawit Go, CMO of Northern Worx said. "We will demystify outsourcing."

http://www.theoutsourceblog.com/2011/10/bpo-new-website-responds-to-google-search-northernworx-com/

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Harvard: O Brasil como potência emergente | Brasil no mundo

Em recente evento no Centro David Rockefeller de Estudos Latino-Americanos na Universidade de Harvard em Boston, o diplomata Marcos Troyjo apresentou ao meio acadêmico e empresarial dos Estados Unidos as potencialidades e novos movimentos estratégicos do Brasil no mundo. O Blog Brasil no Mundo teve uma entrevista exclusiva com o diplomata que apresentou suas principais questões e visões estratégicas do Brasil como potência. Marcos Troyjo é diretor presidente do Centro de Diplomacia Empresarial e co-Diretor do BRICLab da Columbia University, pesquisar do Universidade Paris-Descartes (Sorbonne) e é autor de Nação Comerciante, Poder e Prosperidade no Século XXI.

1) Como os grandes países emergentes estão se preparando para a nova economia política global?
A idéia de "BRICs" (conjunto de nações emergentes que congrega Brasil, Rússia Índia e China) como categoria válida para a análise do presente e futuro das relações internacionais é um "conceito-em-construção". O sucesso de cada um desses países na economia política do século XXI resultará essencialmente de 4 perguntas que países candidatos a potência internacional têm de responder: (i) Qual é seu projeto nacional? (ii) Como perseguirá seus objetivos num mundo interdependente e conflituoso? (iii) Como está se preparando para a economia digital do conhecimento? e (iv) Que sacrifícios está disposto a fazer?
Os BRICs, se quiserem ademais atuar como grupo, em coesão que permita somar forças e assim influenciar em maior medida as relações internacionais, terão de tornar-se mais do que apenas nações que compartilham dimensões geográficas e estatísticas econômicas e sociais semelhantes – grande território, grande população, grande economia, grande potencial para desempenhar papéis construtivos ou fragmentários em suas regiões geopolíticas e na economia global, Será fundamental construir visões e ações articuladas na busca de seus interesses e acerca do entendimento de como o mundo deve funcionar. É também fundamental estabelecer instâncias regulares e formais que congreguem líderes empresariais, porta-vozes da sociedade civil e autoridades governamentais na formulação de agendas comuns.

2) Não se está colocando muita ênfase na coesão dos BRIC?
Vale enfatizar que (ao menos até agora) os BRICs não são uma organização internacional. Não são, tampouco, um bloco econômico com modalidades de livre-comércio. Não são, muito menos, plataforma para construção de consensos quanto a itens da agenda internacional como direitos humanos, meio ambiente paz e segurança internacionais regras para o comércio internacional, atuação conjunto na ONU ou OMC, etc.

3) Quais parâmetros guiarão as escolhas dos BRICs?
Os BRICs têm de saber o que querem para seus países, para suas elites, o que querem do mundo e para o mundo. Portanto, é preciso questionar se os BRICs têm um projeto de poder, um projeto de prosperidade e um projeto de prestígio.

4)       Qual deve ser o comparativo entre as motivações e capacidades de cada BRIC para o cenário internacional?
A China deseja ser rica e daí poderosa. Ela seguramente tem um projeto de prosperidade em vigor já há mais de 30 anos. Isso contribui para o incremento de seu prestígio e poder. Sua performance no campo dos chamados "novos" itens da agenda internacional (diretos humanos, meio ambiente, etc.) é das mais sofríveis. A China continuará a ser a planta de manufatura industrial do mundo ainda por muitos anos. O investimento na China será motivado essencialmente pela criação de infra estrutura local voltada ao comércio em terceiros países.
Já a Índia deseja ser poderosa e daí ter prestígio. O diferencial competitivo tem vindo da baixa remuneração do fator trabalho (salários) em determinados setores (têxteis, outsourcing, tecnologias da Informação). Não possui nenhum projeto articulado de prosperidade. O investimento continuará a vir de empresas que desejam reduzir seus custos salariais e de produção mediante a "offshorização" de suas operações. O investimento será vigoroso em áreas de valor agregado como a indústria química, software e outros segmentos relacionados às TIs, mas em escala insuficiente para fazer um "boom" que perpasse toda sua estrutura socioeconômica de castas. Ademais, os mercados de capitais ainda são pouco significativos.
A Rússia,quer poder, prosperidade e prestígio, mas não sabe como chegar lá. Às vezes, ainda fala como se fosse uma superpotência. A população de cientistas é imensa. A Europeização da Rússia irá representar uma tensão entre conflito e cooperação com países de seu entorno que acabará por produzir efeitos positivos para a Moscou. No instante em que a economia européia estiver reequilibrada, o investimento da União Européia fluirá fortemente a Rússia, pois é a última fronteira da Europa. A credibilidade do mercado de capitais e das instituições é ainda bastante frágil e vai demorar anos para tornar-se sólida. O investimento doméstico e internacional estará focado principalmente em infraestrutura e indústrias de capital intensivo.

5) E o Brasil?
O Brasil se insere numa atmosfera de incerteza quanto à economia global. Tal cenário pode implicar significativa estiagem internacional de capitais. A dependência que hoje nosso perfil econômico externo mantém com a China é por demais arriscada. É com este ambiente externo que devemos dar sentido prático à continuada expansão da economia brasileira e o resgate da dívida social. Será preciso aliar esforços de governo e sociedade na construção de um projeto para os próximos 25 anos. Este projeto tem de conjugar aquilo que as empresas brasileiras vêm fazendo de melhor em termos de mercado global e uma visão estratégica de como devemos nos inserir na geoeconomia do século XXI.

6) Por que afirma que o Brasil precisa de um "business grade"? Há modelos de negócios brasileiros a seguir?
Hoje, apesar da "neocrise" de 2011, ainda há uma espécie de "espiral de otimismo" que envolve o Brasil. Muitos mostram-se impressionados com a resiliência e criatividade de algumas empresas brasileiras.  O estudo da evolução dessas empresas (Alpargatas, Marcopolo, Embraer, Petrobras, Vale, Fogo de Chão, BOVESPA, Natura) ao longo dos últimos 15 anos nos faz concluir que, em graus e aplicações diferentes, podem ser identificadas 3 características que ajudam a mapear o DNA do sucesso dessas corporações.
A primeira dessas características é o que poderíamos chamar de "auto-destruição criativa". São empresas que entenderam a dinâmica radical de aparecimento e transformação de tecnologias e de como isso afeta seu negócio. A Alpargatas deixou de ser uma empresa de calçados para tornar-se uma empresa de design & branding. Há 20 anos, as Havaianas eram produto para as classes D e E. Seu principal atrativo era "não deformar, não ter cheiro e não soltar as tiras". Hoje, com design apurado e marketing de primeira linha, as Havaianas ostentam loja-conceito no bairro de Saint-Germain-des-Près, em Paris, e adornam os pés de Nicole Kidman ou Carla Bruni.A Petrobras está deixando de ser uma empresa de petróleo para tornar-se uma corporação de múltiplas fontes de energia, com presença importante em biocombustíveis e geradores eólicos e fotovoltaicos. A Vale não é mais apenas uma gigante da mineração, mas da logística, e assim por diante.
São empresas que também se tornaram verdadeiros "Hubs de Conhecimento". Corporações que promovem maciços investimentos em educação empresarial e até mesmo universidades corporativas. Apostaram no pagamento de MBAs a seus executivos e em Mestrados e Doutorados para a ponta técnica e especializada. É comum também o envio de seus principais executivos e pessoal temático a mecas acadêmicas como INSEAD, IE, London Business School, Harvard, MIT.
Outro traço distintivo dessas campeãs brasileiras é o seu conservadorismo financeiro. Em meio à sedução de derivativos e IPOs intempestivos, trabalharam duro para tornar a operação em-si, e não milagrosas fontes externas, sua principal base de financiamento.
A última característica dessas empresas é que, sem abandonar o presente, já se encontram com olhos voltados para o futuro. E o amanhã para elas é movido por 3 condutores: internacionalização, capital humano e planejamento de longo prazo. Elas escolheram o caminho da internacionalização seja através do modelo de "empresa-comerciante" (turbinando exportações e importações) ou do modelo de "empresa-rede" (espraiando a rede de produção e distribuição por todo o mundo, sempre visando ao menor custo e máximo retorno). Utilizam seu valioso capital humano para moldar o futuro. A Petrobras hoje tem planos diretores que chegam até mesmo ao ano de 2030. Ou seja, já conquistamos o investment grade. Agora é partir para o business grade.

7) Para o Brasil, quais devem ser os pilares de uma nova competitividade externa?
O papel a ser desempenhado pelo Estado é central. É dizer, o Governo é parte da solução e parte do problema. A opção pelo mercado interno por parte do Brasil tem sido cantada em prosa e verso como a grande responsável pela maneira quase incólume com que o País passou pela crise deflagrada em setembro de 2008. Isso leva alguns a concluírem que é um erro a internacionalização da economia brasileira. Que não importa a pequena ênfase que o Brasil confere à conquista de mercados externos. Ora, nada mais errado. A China também atravessou a crise de cabeça erguida, e ostenta 60% de seu PIB relacionado ao comércio exterior.
Muitos acreditam que a baixa participação do Brasil no comércio mundial (menos de 1% de tudo que se compra e vende no mundo) e do comércio exterior no Brasil (apenas cerca de 17% do PIB) é fruto do protecionismo dos países mais ricos. No entanto, há questões prévias, ainda mais importantes que o resultado dessas negociações. Por exemplo: o  Brasil quer fazer do comércio exterior sua principal via de inserção na economia global? Será que desejamos que o comércio exterior se torne nossa ferramenta privilegiada para a construção de poupança nacional e de recursos para investir? Temos portanto que substituir noções simplistas, como a idéia de que "o mercado mundial pode ser interessante para o Brasil se barreiras protecionistas forem eliminadas", por questões como "qual nossa estratégia de promoção comercial mesmo num mundo protecionista?"
As lições da história econômica das últimas décadas ensinam claramente que aqueles países que buscaram a internacionalização tiveram mais êxito do que os atrelados dogmaticamente a seu mercado interno. Cabe ao Brasil aprender essa lição. Para esse objetivo, além das reformas trabalhista, previdenciária e tributária, há um "quarteto" de prioridades: (i) a facilitação da legislação interna para abertura de empresas de vocação exportadora; (ii) ênfase nos aspectos logísticos de projetos a serem contemplados pelas PPPs (parcerias público-privadas); (iii) formação de recursos humanos especializados, no âmbito do setor privado, para a promoção comercial no exterior e a atração de IEDs (investimentos estrangeiros diretos), e (iv) fortalecimento da presença das micro e pequenas empresa mediante consórcios exportadores. Eis os primeiros, e elementares, passos rumo a uma nova inserção externa.

Qual então sua visão prospectiva para o Brasil?
O Brasil ainda está em busca de um projeto articulado de poder ou prosperidade. Sua visão estratégica é mais geopolítica que geo-econômica.  Sua idéia de prestígio está entrelaçada principalmente com o fortalecimento da ONU e a construção de uma Comunidade Sul-Americana de Nações, bem como a cooperação Sul-Sul, mas com pouca margem para além das "boas intenções" e relações "equilibradas". Tentativas levadas a cabo pelo Brasil de construir relações estratégicas, como a China ou a França, são unilaterais na maioria das vezes.
A nova posição do Brasil nas relações internacionais virá de êxitos em setores específicos (agroenergia, mineração, perfuração e extração de petróleo offshore, aviões, conglomerados bancários gigantes e os efeitos multiplicadores para a indústria de serviços do investimento em infraestrutura). E, em grande medida, pelo novo status de potência petrolífera viabilizado pelas descobertas do pré-sal. Eis a grande janela de oportunidade, associada à economia da criatividade, para fazer as reformas internas, subir o investimento em P&D para 2% do PIB e internacionalizarmos a marca 'Brasil'. Assim, o País estaria inserido de forma definitiva no quadro das nações mais dinâmicas, prósperas e influentes do século XXI.
*Palestra co-patrocinada pelo David Rockfeller Center for Latin America Studies, Harvard-MIT Workshop on the Political Economy of Development in Brazil, e  Sustainability Science Program, Harvard Kennedy School-HKS

About Fábio Pereira Ribeiro
é especialista em finanças, inteligência estratégica e política internacional. É diretor de Marketing e Novos Negócios da Strong Educacional Esags FGV, professor da UNIBR.
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necessarily TCI BPO�s opinion. Thanks for your cooperation.

TCI BPO joins hands with PL Engineering, forms PLE-TCI Engineering

[logo]​​
TCI BPO joins hands with PL Engineering, forms PLE-TCI Engineering
 
Date: TCI BPO, market leaders in Business Process Outsourcing, today signed a joint venture with PL Engineering, a Punj Lloyd company, to offer the best of engineering and outsourcing industry. The joint venture was facilitated through TCI KPO, a fully owned subsidiary of TCI BPO.
 
This association syndicates TCI’s knowledge in outsourcing projects and PL Engineering’s capability and experience in complex engineering projects, especially in oil & gas, infrastructure, energy and petrochemicals segment.
 
Commenting on this momentous occasion, Ewaldo Del Valle, CEO of PLE-TCI Engineering, said, "Training of labor and supporting the domestics market is a major impetus for us. We will invest in building up the skill set in the domestic workforce and will create a distinct Brazilian company, fully structured to assist regional and overseas operations”.
 
The use of technical know-how, intellectual property and software docked in the company will assist training and development of local workforce in Brazil. The taskforce with enhanced skill set will support the growth of international operations and already existing EPC businesses in other countries.
 
“PLE-TCI Engineering already has a highly specialized team with extensive industry experience. The intensive exchange of knowledge between the two countries through the presence of our Indian engineers training here in Brazil and our Brazilian engineers at the base, operational in India, will further fillip the skills set”, added Mr. Valle.
 
With this maiden KPO project in Brazil, PLE-TCI Engineering has marked its entry in Latin America to provide services for outsourcing of engineering. The company will work with an office in Brazil and India each, building a platform for exchange of knowledge and transactions between the two countries working in a fully integrated manner.
 
About TCI BPO

TCI BPO is a 100% Brazilian company that offers its customers complete solutions for outsourcing of business processes, which result in an increase in quality and cost reduction by means of improvement in the operations that do not comprise the focus of its core business. In the Country, it is the only company with national coverage with infrastructure for electronic management of documents, information technology, logistics, back-office for the area of health and human resources in an integrated way. : http://www.youtube.com/watch?v=e-4iHH25V_8 ou http://www.tcibpo.com/

 
 
About PL Engineering

PL Engineering, Punj Lloyd Group Company, provides a full-spectrum of design and engineering services in the oil & gas, chemical & petrochemical, power and infrastructure sectors. Design and engineering capabilities cover all the stages of the product and project life-cycle starting from concept design to commissioning. Services include feasibility studies, front end design, detail design, analysis and stimulation. In 2010, PL Engineering raised capital from Fidelity Growth Partners India (FGPI), the private equity arm of Fidelity International focused on growth capital investing across sectors. This investment is an endorsement of PLE’s impressive track record and growth potential.

The company currently has 800 employees across delivery centers in Gurgaon, Hyderabad and Abu Dhabi working in a global work share environment, enabled by state-of-the-art IT infrastructure. Over the last few years the company has aggressively built up its client base, which includes global companies across North America, Europe, Middle East and India. The senior management team has deep expertise in scaling up outsourcing businesses and in the energy vertical with previous experience in leading firms like Genpact, Bechtel, L&T and EIL. Further information is available on www.ple.co.in

About Punj Lloyd

Punj Lloyd (BSE SCRIP ID: PUNJLLOYD, NSE SYMBOL: PUNJLLOYD) The Punj Lloyd Group is a diversified international conglomerate offering EPC services in Energy and Infrastructure along with engineering and manufacturing capabilities in the Defence sector. Known for its capabilities in delivering mega projects “ontime,” thereby ensuring repeat customers, the Group possesses a rich experience of successfully delivered projects across the globe, while maintaining the highest standards of health, safety, environment and quality (HSEQ). Further information about the Group is available at www.punjlloydgroup.com

 

For more details, please contact:

RMA Comunicação - RMA Communication
Júlia Berwerth (julia.berwerth@rmacomunicacao.com.br) - (11) 2244.5992

 

 

 

 

TCI BPO joins hands with PL Engineering, forms PLE-TCI Engineering

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Date: TCI BPO, market leaders in Business Process Outsourcing, today signed a joint venture with PL Engineering, a Punj Lloyd company, to offer the best of engineering and outsourcing industry. The joint venture was facilitated through TCI KPO, a fully owned subsidiary of TCI BPO.

 

This association syndicates TCI's knowledge in outsourcing projects and PL Engineering's capability and experience in complex engineering projects, especially in oil & gas, infrastructure, energy and petrochemicals segment.

 

Commenting on this momentous occasion, Ewaldo Del Valle, CEO of PLE-TCI Engineering, said, "Training of labor and supporting the domestics market is a major impetus for us. We will invest in building up the skill set in the domestic workforce and will create a distinct Brazilian company, fully structured to assist regional and overseas operations".

 

The use of technical know-how, intellectual property and software docked in the company will assist training and development of local workforce in Brazil. The taskforce with enhanced skill set will support the growth of international operations and already existing EPC businesses in other countries.

 

"PLE-TCI Engineering already has a highly specialized team with extensive industry experience. The intensive exchange of knowledge between the two countries through the presence of our Indian engineers training here in Brazil and our Brazilian engineers at the base, operational in India, will further fillip the skills set", added Mr. Valle.

 

With this maiden KPO project in Brazil, PLE-TCI Engineering has marked its entry in Latin America to provide services for outsourcing of engineering. The company will work with an office in Brazil and India each, building a platform for exchange of knowledge and transactions between the two countries working in a fully integrated manner.

 

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The company currently has 800 employees across delivery centers in Gurgaon, Hyderabad and Abu Dhabi working in a global work share environment, enabled by state-of-the-art IT infrastructure. Over the last few years the company has aggressively built up its client base, which includes global companies across North America, Europe, Middle East and India. The senior management team has deep expertise in scaling up outsourcing businesses and in the energy vertical with previous experience in leading firms like Genpact, Bechtel, L&T and EIL. Further information is available on www.ple.co.in

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Punj Lloyd (BSE SCRIP ID: PUNJLLOYD, NSE SYMBOL: PUNJLLOYD) The Punj Lloyd Group is a diversified international conglomerate offering EPC services in Energy and Infrastructure along with engineering and manufacturing capabilities in the Defence sector. Known for its capabilities in delivering mega projects "ontime," thereby ensuring repeat customers, the Group possesses a rich experience of successfully delivered projects across the globe, while maintaining the highest standards of health, safety, environment and quality (HSEQ). Further information about the Group is available at www.punjlloydgroup.com

 

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Fabio Fischer de Aguiar

TCI BPO SA

Mobile: 55 11 8356 5061

Blog: http://www.fabiofischer.blogspot.com/

e-mail: fabio.fischer@grupotci.com.br

Twitter: @fabio_fischer

A TCI BPO, especializada na terceirização de processos de negócios, encontrou na Índia a solução para oferecer novos serviços no mercado brasileiro. A TCI KPO, empresa pertencente à TCI BPO, formou uma joint venture com a indiana PL Engineering para fundar a PLE TCI Engenharia, com investimento de R$ 2 milhões para ofertar os servicos de outsorcing de engenharia.

http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=10723&Itemid=75

Fabio Fischer de Aguiar

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TCI BPO capta R$ 99 milhões para incrementar estratégia de aquisições

http://www.tiinside.com.br/21/09/2011/tci-bpo-capta-r-99-milhoes-para-incrementar-estrategia-de-aquisicoes/ti/241060/news.aspx

Fabio Fischer de Aguiar
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Genpact to acquire EmPower Research - Inovative transition & evolution in BPO

Genpact to acquire EmPower Research - Inovative transition & evolution in BPO

http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-09-15/news/30160089_1_social-media-genpact-president-bpo-major-genpact-today

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Cover Story View: The Indian IT-BPO Industry - % By Som Mittal, President, NASSCOM

http://peoplematters.in/articles/cover-story/cover-story-view-the-indian-it-bpo-industry-shine-on

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Education theories: The horse before the cart | The Economist

http://www.economist.com/node/21529013?frsc=dg%7Ca

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Is Brazil the next ‘startup nation’?

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BSO: the next step in BPO evolution

http://www.outsourcemagazine.co.uk/articles/item/4092-bso-the-next-step-in-bpo-evolution

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Acquisitions will be a strategic differentiator

O incremento e fortalecimento do CAGR das Companhias via crescimento inorganico aumenta valor percebido, desde que seja direcionado para aquisicoes complementares, cujos ganhos vao alem do volume de consolidacao financeira do merge, chegando a ganhos tangiveis de sinergia e, principalmente, incremento de competencias e faturamento atraves de novos segmentos com margens mais elasticas.

Neste sentido, a Nasscom ja havia publicado esta tendencia em relatorio ja postado neste blog, indicando um mercado mundial para outsourcing de U$ 1.5 tri ate 2020. 80% deste crescimento sendo oriundo de novas geografias (paises emergentes), SMB's e novas verticais, destacando-se governo, saude e utilities como principais.

Exemplo dessa realidade sao recorrentes em empresas Indianas de vanguarda na industria de BPO. No link abaixo percebe-se que a Wipro esta apostando nos setores de serviços financeiros, saúde, varejo, energia e utilities para buscar diferenciacao e crescimento de qualidade. Preveem crescimento entre 5-7% pontos à frente da indústria. A estrategia eh aferir em cada um desses setores onde estão as lacunas na cadeia de valor a fim de se ofertar serviços end to end. Os processos de M&A visam justamente acelerar o preenchimento desses gaps com aquisicoes complementares que tragam competencias prontas, receita, carteira e cases maduros.

http://economictimes.indiatimes.com/opinion/interviews/acquisitions-will-be-a-strategic-differentiator-t-k-kurien-wipro/articleshow/8104418.cms

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Book indication: A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future.

" In his book, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule The Future, Daniel Pink explains that we're in the "Conceptual Age" and that skills that were revered in the Industrial Age and Information Age are not as integral to where we are as a society today. Pink writes:

We've progressed from a society of farmers to a society of factory workers to a society of knowledge workers. And now we're progressing yet again—to a society of creators and empathizers, of pattern recognizers and meaning makers. We've moved from an economy built on people's backs to an economy built on people's left-brains to what is emerging today: an economy and society built more and more on people's right-brains."

Find bellow the book link:

http://www.amazon.com/gp/aw/d/1594481717/ref=aw_d_iv_books?is=l

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Potential opportunities in the Business Process Outsourcing sphere

Artigo que apresenta de forma lucida o Business Process Outsourcing (BPO) atraves ponto de vista de um relatorio estrategico global do setor. Entre outros aspectos, informa que este mercado deverá ultrapassar U$ 930 bilhoes de dólares em receitas em 2015, impulsionado pelas atividades das empresas no mundo todo, o objetivo de reduzir os gastos no curto prazo e necessidade de transformacao dos processos por meio da terceirização de atividades secundárias.
Apresenta ainda os paises emergentes como os maiores beneficiarios dessa onda de crescimento.

http://www.pr-inside.com/potential-opportunities-in-the-business-process-r2514061.htm


Fabio Fischer
Enviado do meu BlackBerry® da TIM