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TI INSIDE Online - OUTSOURCING - A terceirização de processos de negócio e acordos de níveis de serviço

Artigo: TI INSIDE Online - OUTSOURCING - A terceirização de processos de negócio e acordos de níveis de serviço

A terceirização de processos de negócio e acordos de níveis de serviço
sexta-feira, 13 de julho de 2012, 16h26 

publicidade O mercado da terceirização possui enúmeras vertentes e tipos de serviço. Nos últimos anos, ao lado do ITO, uma sigla vinculada a processos de produção específicos vem tomando fatias consideráveis de mercado antes explorados por consultorias e empresas de tecnologia: O BPO, Business Process Outsourcing. A natureza dessa operação está baseada na contratação de serviços de um provedor externo para a execução de processos, que embora sejam críticos para o contratante, não estão vinculados à sua atividade fim. Enquadram-se nessa realidade a maioria dos serviços de back-office e front-office, tais como: contas a pagar e contas a receber, processamento de folha de pagamento, contabilidade, gerenciamento de relacionamento com o cliente, análise e processamento de crédito, auditoria de documentos e informações, entre outros. Como o provedor possui escala e especialidade, a automação e a tecnologia utilizadas para o processamento e entrega dos serviços geram benefícios diretos e indiretos de natureza econômica, operacional e estratégica aos clientes finais. Dentro deste contexto, alguns fatores, inicialmente, são mais marcantes para lastrear o processo decisório na contratação dos serviços de BPO. Numa primeira rodada, normalmente, os clientes buscam redução de custos operacionais, ganho de eficiência, acesso a metodologia e tecnologia mais atualizada ou acesso a habilidades e conhecimentos especializados. Com a maturidade da execução dos serviços e o bem relacionamento entre a empresa contratante e o provedor de BPO, algumas vantagens adicionais também são percebidas pela alta gestão: a) Foco na atividade fim com suporte ao crescimento: Em períodos de crescimento rápido, as operações de back office de uma empresa costumam se expandir. Esta expansão pode começar a consumir os recursos (humanos e financeiros) em detrimento das atividades centrais que orientam o negócio do cliente. O BPO oferece a plataforma célere e customizada para suportar essa necessidade. b) Racionalização de custo e pagamento por demanda: despesas gerais para suporte e execução de atividades de back-office, principalmente em momento de crescimento, são extremamente elevados. Tais funções podem ser facilmente terceirizadas a um custo significativamente reduzido (escala do provedor), além de transformar o custo fixo/investimento do cliente, em um eventual crescimento interno, em despesa variável vinculada à utilização dos respectivos serviços. O mesmo se aplica quando há uma necessidade de downsinzing ou desmobilização de estrutura fixa e não-core do cliente. c) Controle Operacional: Operações internas cujos custos estão ficando sem controle são componentes ideais para a terceirização.  Além disso, um provedor de BPO pode trazer melhores habilidades de gestão para seu cliente, gerando não apenas ganho de performance, mas também disponibilizando dados e estatísticas para lastrear um processo decisório estratégico mais eficaz. d) Buffer operacional e Flexibilidade de Pessoal: a terceirização permite que as operações que possuam demanda sazonal ou cíclica tenham no provedor de BPO recursos adicionais quando o cliente precisa e desoneração do custo vinculado à operação, uma vez que o ciclo termina (on demand). e) Apoio à inovação e planejamento estratégico: Já se percebe hoje que a inovação é um subproduto de uma terceirização de qualidade, se bem gerenciada e acompanhada com métricas operacionais e financeiras (SLA). Por carecer de uma etapa prévia de análise e modelagem de processo de negócio, um contrato de BPO tem o potencial de apoiar a necessidade do cliente na revisão da forma como ele opera seu negócio, contrata seus empregados ou como confere maior satisfação a sua carteira de clientes. Sob este aspecto, inovação em BPO vem de uma relação madura entre os contratantes, num conceito de “empresa estendida” que constitui a base para a aplicação de novas ideias para o enfrentamento dos desafios de negócios e oportunidades emergentes presentes do mercado. O grande desafio para a implantação de um processo de terceirização de qualidade reside na ausência de comunicação transparente e de alto nível entre as empresas em contrato. Se faz indispensável a definição formal de métricas de desempenho em SLA (para ambas as partes), montagem de uma estrutura de governança com representantes de ambos os lados, negociação prévia de preços flexíveis, entendimento uniforme da indústria e terminologias operacionais, além do respeito e consciência mútua acerca das diferenças culturais entre as empresas, afim de acomodar da melhor forma possível a comunicação, gestão de desconformidades operacionais, ações preventivas e corretivas. Uma ferramenta impar para suportar tanto o processo de change management inicial, como evolução das operações numa relação de longo prazo, é o acordo de nível de serviço (SLA). Eles são utilizados em toda a indústria para manter todas as partes sob um mesmo pano de fundo, com alinhamento de interesses e definição clara de expectativas, prazos, responsabilidades e gestão de inconsistências. Como a natureza de uma relação de BPO evolui, o SLA é um instrumento vivo e dever ser revisto e ajustado entre as partes enquanto a parceria cresce e muda com o tempo. Deve prever sempre a finalidade e objetivos do acordo, data de início dos serviços, duração do contrato, detalhamento dos serviços, definição de itens de comprovação de desempenho, modelo de monitoramento, além da forma e periodicidade dos relatórios operacionais. Um item chave do SLA é o mecanismo de gestão de não-conformidades, bem como os respectivos planos de ação quando os problemas surgem. Para compor essa lacuna, se faz necessária uma descrição completa de focal points, responsáveis, mecanismos e linhas de service desk disponíveis. Neste item deve vir clara a definição formal do que constitui um "problema" de serviços, bem como os órgãos de governança instituídos por cada parte e seus respectivos envolvimentos e responsabilidades na solução. Fábio Fischer é VP de Planejamento Estratégico e Internacionalização da TCI BPO.

Inovação: resiliência e agilidade nas empresas de BPO

Nesta apresentação do Luminary-Labs, compartilhada por Romulo Queiros, especialista em Inovação e mentor da metodologia I9® para gestão do processo colaborativo de inovação nas empresas, temos uma lúcida e objetiva abordagem sobre o Mito da Inovação e como ser resiliente em um ambiente em constante mudança. Para empresas provedoras de serviços de alto valor agregado, o material indicado apresenta mensagens e dados importantes que sugerem a agilidade na adaptação de modelo de negócio como fator de sobrevivência. Nos próximos anos, em uma realidade econômica onde serviços tem uma fatia majoritária da economia, em detrimento de setores históricos como agricultura e bens de consumo, as idéias trazidas à discussão nessa apresentação servem como uma ferramenta interessante para sessões de brainstorming internos com os times de decisões e planejamento estratégico das empresas de outsourcing.

BPO: Great and short overview

Find below a great BPO landscape provided by WNS`s FAQ. A very objective and straight approach in what BPO is about. Link is attached at the end of this post.

What is Business Process Outsourcing (BPO)? 
Business Process Outsourcing (BPO) refers to engaging the services of an external provider to manage certain non-core yet critical processes of an organization. BPO services come under the larger outsourcing umbrella.

What is outsourcing?
Outsourcing is a strategic initiative that organizations take to employ external resources to conduct functions and run business processes that are both core and non-core activities and critical for business success. These functions or processes, which were traditionally handled by in-house resources, are delegated to an external party with specialized skills to perform them efficiently.

Who outsources? 
In today’s global economy, many companies outsource business functions to reduce costs, create efficiency and add value to their business. Most industries outsource to some extent, but the most common ones are Information Technology, Financial Services, Communication (Telecoms), Consumer Goods/Service and Manufacturing. 

Why is outsourcing needed? 
Outsourcing comes into play when companies want to stay on the cutting edge in the market. To grow their business and increase their profitability, outsourcing has become a viable option for many companies. More than a means of just reducing costs, it has become a tool for creating and adding value to business, while allowing companies to have the ability to concentrate more on core functions and competencies. Furthermore, it helps management to re-configure business processes and provide the necessary information to assist effective decision-making and ensure quality and cost control. 

What are the areas of expertise of leading BPO firms? 
Top BPO firms have mastered the facets of different industries and have become experts in managing functions in different verticals. This deep knowledge base is hugely beneficial for their customers. The areas that BPO firms today should have a depth of know-how in are: banking and financial services, communications (telecoms), healthcare, insurance, shipping and logistics, manufacturing, retail and consumer products, travel and leisure and utilities and energy. Additionally, leading BPO firms provide cross-industry solutions such as: customer care, finance and accounting, procurement, legal services, human resources, research and analytics and transformation solutions.

What are the advantages of outsourcing?
Outsourcing carries with it many advantages for companies that engage with BPO firms.The top eight advantages that companies have access to are:

• Ability to focus on core activities
• Cost and efficiency savings
• Reduced overheads
• Operational control
• Staffing flexibility
• Continuity and risk management
• Transformation
• Innovation

How should I go about looking for an outsourcer? 
After deciding to outsource certain functions of your business, you should keep the following in mind while looking for an outsourcer. You can take the help of consultants and advisory agencies for your search.

• Is the BPO service provider an expert in your ‘need area(s)’?
• What is the level of satisfaction of the BPO service provider’s current clientele?
• Is the BPO service provider’s business expanding?
• Is it a recognized entity within its own industry?
• What is the financial condition of the BPO service provider?

What goes into a Service Level Agreement (SLA)? 
The SLA is a part of the overall contract. Keep in mind that an SLA is often revisited and modified by parties as the partnership grows and changes over time. These are the basic components of an effective SLA:

• Introduction and purpose section of the SLA including the: “who, what, when, where, why and how” of the engagement
• Scope of work section that outlines the services to be delivered.
• Performance, tracking and reporting section that maps out a detailed method of keeping services top-notch
• Problem management section that discusses contingency plans and uniform definitions of what constitutes a ‘problem’ along with how problems will be handled
• Fees and expenses section that chalks out the pricing guidelines
• Client duties and responsibilities section that conveys the customer’s areas and methods of involvement

What are the methods of outsourcing? 
Companies that outsource follow one or more of these methods of outsourcing:

• Offshoring – outsourcing business processes to locations around the globe to reduce labor, tax and operational costs
• Onshoring – outsourcing business processes to a BPO firm that is within the same country. While the company gains benefits that come with intimate knowledge of in-country logistics, this method can be more expensive than other methods of outsourcing
• Rightshoring - outsourcing business processes to locations that provide the best combination of cost and efficiency. It refers to maintaining a balance between processes that can remain domestic and those that can be outsourced overseas
• Nearshoring – outsourcing business processes to a facility that is located at a nearby country in order to gain benefits such as reduced travel costs, maintaining communication methods and expenses while lowering other operational costs

What are the models of outsourcing available?
Various models of outsourcing exist in today’s global delivery network. The basic models that dominate the market are: 

• Offshore Development Center – refers to a model of outsourcing also known as third-party offshoring that essentially creates and supports a dedicated facility under contract to the customer. It suits customers seeking to enter the market fast and with minimal start-up costs and want to use the partner’s resources to scale up or down the business as the need arises.
• Joint Venture – refers to a model of outsourcing wherein an in-country and foreign organization join up to share responsibility in terms of management, as well as risks and rewards that correspond to their investments.
• Build Operate Transfer– refers to a model of outsourcing wherein the customer works contractually with an in-country service provider to build, staff and handle a development or processing center. Once the center is fully operational, ownership is transferred to the customer.
• Captive Center – refers to a model of outsourcing that is basically an extension of the customer’s facilities in an offshore location. Customers have complete ownership and control over total operations offshore.

What is transformation in outsourcing terms? 
Transformation in the BPO world is about sculpting business processes that would facilitate operational excellence, save costs, enhance the brand image and create continuous value for your business. It goes beyond shaking out inefficiencies and sticking to SLAs. Transformation is a collaborative approach where your organization takes active part in the process right from the beginning. 

What certifications should a BPO service provider have? 
Depending on the nature of your business, you should partner with an outsourcer who has the right certifications. Here are a few important certifications that leading BPO service providers possess:

• Sarbanes-Oxley (SOX) - covers issues such as auditor independence, corporate governance, internal control assessment and enhanced financial disclosure.
• ISO 9001:2008 - a set of quality standards set to ensure that customers’ needs are met. The International Organization for Standardization (ISO) publishes these standards. The ISO 9001:2008 is the most recent version of these standards.
• Environmental Management Systems (EMS) - The Environmental Management Systems (EMS), which falls into the ISO 14000 series, is a method for managing the impact of an organization's activities on the environment.
• Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS) - The PCI DSS is an information security control for companies that handle cardholder details for credit, debit, prepaid, e-purse, ATM and POS cards.

http://www.wns.com/Resources/Tenets-Of-Outsourcing/FAQs.aspx

BPO: Treinamento e Capacitação das Lideranças, questão de sobrevivência

A falta de gestores qualificados obriga empresas a reforçar os esforços no desenvolvimento de liderança. A maioria está descobrindo que não tem equipe para liderar novos projetos ou serem agentes de adequações organizacionais para atendimento do mercado em perene transição. Tal realidade ganha eco adicional nas empresas de outsourcing de processos de negócios, tendo em vista que sua razão maior perante seus clientes é, além da racionalização de custos e ganho de performance, apoio na invocação dos modelos de negócios e processos internos do cliente para ganho de competitividade nos respectivos mercados.

As equipes e lideranças das empresas desse setor obrigatoriamente devem entender o mercado e os processos em que seus clientes atuam e se inserem, a fim de apresentarem soluções para ganhos de escala e eficácia através da terceirização de processos non-core. São empresas, em ultima análise, provedoras de inteligência e especialização. Conhecimento e capacitação são os pilares.

Paradoxalmente, neste artigo do Wall Street Journal, os investimentos em treinamento são diminuídos e, em algumas organizações, inexistentes. De acordo com a consultoria de recursos humanos Bersin & Associates, os empregadores reduziram em 11% gastos com treinamento entre 2009 e 2008. Com esse cenário em perspectiva, cerca de metade das 750 empresas entrevistadas pela Bersin em maio planejam aumentar seus orçamentos em desenvolvimento de liderança durante 2010. Além disso, 88% dos cerca de 400 executivos de recursos humanos disseram ter renovado o plano de capacitação e formação de líderes e programas relativos ao desenvolvimento profissional, de acordo com uma pesquisa feita em maio pela Mercer, consultoria de uma unidade da Marsh & McLennan.

Algumas empresas americanas criaram critérios de promoção vinculados à capacitação. Gestores têm que participar de determinados cursos antes de serem promovido e quando começam suas novas funções seguem emparelhados com um gerente mais experiente para ajudá-los durante a transição. Além disso, os gestores e líderes das áreas discutem a trajetória de carreira dos funcionários em suas análises de desempenho com identificação de funcionários que poderiam sucedê-los.

Se levarmos em consideração a realidade Brasileira, onde o outsourcing e projeção de crescimento se exsurgem como potencial econômico claro, nota-se ainda um curioso paradoxo: de um lado as empresas querem instituir as bases de cobrança para o esforço de inovação de seus líderes e funcionários, e por outro lado, não estão dispostos, ou não sabem, como conceder às pessoas tempo e estrutura para inovar.

Como alguma fórmula mágica, espera-se que os inovadores não apenas gerem idéias para mudar o jogo em seu tempo livre, mas ainda façam toda a pesquisa, coleta de dados, construção de business case, gerenciem projetos, desenvolvam idéias, gerem e analisem relatórios e solucionem todos os problemas entre as suas outras atribuições.

Linhas de ação dessa natureza trazem apenas projetos semi-acabados e um monte de gente ranzinza reclamando entre si nas reuniões. As pessoas são o diferencial sim, mas não somente as pessoas certas fazem a diferença. Projeto estruturado de capacitação, tempo para exercitá-lo, modelo eficiente de monitorá-lo e, acima de tudo, compromisso da Liderança da organização no suporte a essas frentes são premissas básicas de sucesso para empresas de Outsourcing que buscam posição de destaque.

Sob esse prisma, existe uma frase bastante pertinente de Edward de Bono: "Cave, onde o petróleo está". Apropriada metáfora haja vista que o petróleo das empresas de BPO encontra-se sob seus próprios pés. Está em cada colaborador comprometido que é apaixonado pelo trabalho que faz, e que, com um esforço organizado da Liderança, facilmente está alinhado com a missão da empresa. Com o tempo e estrutura suficiente pode fazer a mágica acontecer.

Responsabilidade única e exclusiva da alta gestão em:

1) Comunicar claramente os objetivos, metas e planejamento de médio-longo prazo da empresa;

2) Estabelecer estrutura e processos de capacitação tanto da liderança como dos demais colaboradores

3) Manter o apoio do projeto e vinculá-lo ao reconhecimento e premiação de casos de sucesso

4) Investimento em RH estratégico, pois empresas de mão de obra intensiva, como as de BPO, não são simplesmente empresas de gestão de processos e verticais estanques são empresas de gestão, capacitação e motivação de pessoas.

Ofertas de BPO para Middlemarket: Oportunidade e Desafios

Os dados mais rescentes apresentados por provedores de serviços de BPO, agencias de informações e consultorias que acompanham o setor, claramente apontam para uma demanda crescente e inexplorada junto às empresas de pequeno e médio porte ao redor do mundo (SMB´s – Small and Medium Business). Essas empresas e o crescimento em novas geografias (países emergentes), novas verticais (governo, saúde e utilities) também aparecem no radar desses agentes, como se verifica neste gráfico do Gartner apresentado como relatório final do Nasscom BPO Strategy Summit 2009 realizado na India. Até 2020, estima-se um volume de negócios de 230 bilhões de dólares nas SMB´s, 190 bilhões nas novas verticais e 380 bilhões nas novas geogafias (BRICS).


Porém, há a necessidade de estratégias específicas para abordagem do mercado de SMB´s. Sob esse aspecto, os grandes provedores de outsourcing ainda batem cabeça na estruturação de uma linha eficaz de trabalho. Parte dos motivos dessa realidade tem uma explicação lúcida nessa entrevista de Ram Iyer, Fundador e Presidente do The Midmarket Institute (www.midmarket.org) e da Argea, consultoria de transformação, processos e globalização sediada em Princeton. Sua experiência com as questões das empresas de médio e grande porte em 16 países, apresentam uma perspectiva singular sobre os desafios da terceirização, quebras de paradigmas impostos pela realidade da nova economia e necessidade de diferenciação por inovação com a remodelagem do modelo de negócios.

Embora o pano de fundo seja mundial, a realidade discutida encontra eco no mercado da América Latina. Muitos fornecedores de serviços focam na venda de produtos e serviços de prateleira (para garantir suas margens) e na grande maioria das vezes tais comdities não são as necessidades das empresas-clientes. Além disso, acabam oferecendo parte da solução, enquanto o cliente precisa de uma abordagem de negócios customizada, baseada em resultados e inovação.

Outro obstáculo é o fato da maioria das soluções ofertadas, embora sejam apresentadas por única empresa como plataforma integrada (end to end), são, na realidade, um pool de vários fornecedores sob a máscara de one stop shop. Isso não seria problema, não fosse a quase universal má gestão de competências multivendor que gera baixíssima qualidade na entrega e custo adicional na gestão desses fornecedores, além de impostos em cascata. Somadas, essas variáveis, com perdao do trocadilho, inviariavelmente levam à desilusão e experiências negativas da empresa contratante em relação a processos de terceirização. A titulo de ilustração, esse material da Genpact (empresa indiada de BPO) chamado “ Making the shift – Moving from transactional service provider to end-to-end process transformation”, apresenta uma lógica positiva indicativa do caminho a ser seguido.

Para as empresas de outsourcing de processos aqui no Brasil, fica a mensagem que o crescimento dos ultimos anos tanto estava ligado ao caráter de novidade do mercado, quanto à baixa quantidade de empresas ofertando a correta abordagem do BPO. Com o amadurecimento da gestão desses contratos por parte dos clientes e melhoria das competências das empresas do setor, os próximos anos tendem a apresentar o crescimento mais vinculado à qualidade da entrega efetiva do que o vinculado ao oceano azul dos 5 últimos anos. Esse item também tem destaque na entrevista do Ram, quando ele coloca experiências passadas mundiais em que muitos provedores de outsourcing cresceram durante a época do boom, mas não pensaram muito além do seus produtos ou serviços, vendendo sem um entendimento das necessidades reais dos clientes e do mercado. Como o BPO passa, necessariamente, por propostas e projetos de remodelagem de processos produtivos, inovação e, através disso, ajudar os clientes a atingirem o seu plano estratégico, achar que a perenidade e crescimento do provedor de ousoursing está no seu produto e serviço apenas, e não na compreensão dos diferentes “midmarkets”, e como realmente ajudá-los, é uma rota perigosa e de curta duração.

BPO – Novo posicionamento para empresas de Outsourcing.

Nos últimos 3 anos, percebe-se a mudança drástica da natureza da terceirização de negócios no Brasil, acompanhando a tendência mundial. Os contratantes estão à procura de modelos diferentes para atender constantes mudanças do ambiente e mercado que suas empresas atuam. Buscando a manutenção da competitividade, esses contratantes vêm mudando o paradigma de solução baseada em opções tecnológicas voláteis para um modelo de outsourcing de alto valor agregado.

A Antiga visão de que o outsourcing vinha apenas para ajudar manter o foco no negócio, melhoria nos processos produtivos e transformação de custos fixos para custo variável gradativamente vem sendo substituída por necessidades mais complexas. O processo decisório do comprador agora vai mais além. Buscas-e no provedor mão de obra especializada, time to Market, conhecimento, apoio à inovação. É um outsourcing de alto nível para ganho de competitividade e  alinhado com o próprio planejamento estratégico do cliente.

Os Prestadores de serviços que não observarem essa nova realidade correm sérios riscos em verem impactados negativamente seus indicadores de desempenho, tais como margens, retenção de clientes e percepção de valor de perante o mercado.  Por outro lado, a adequação de seus modelos de negócio pode gerar uma oportunidade de diferenciação e crescimento. Neste recente artigo, Shefali Sonpar, explora, em 3 pontos, o que as empresas de outsourcing deveriam  estar fazendo para posicionarem-se como um verdadeiro  parceiro de negócios, constituindo lógica de empresa estendida e contribuindo diretamente para o desempenho do negócio do cliente.

1. Inovar verdadeiramente:  Dentro daquela lógica de que inovação não é o que o inovador faz, mas o que o cliente adotam, é necessário olhar para dentro e pensar se os provedores de outsourcing estão realmente investindo em inovação e se sua oferta de processos e serviços, em especial para as empresas de BPO,  atendem às necessidades do cliente de transformação e ganho de competitividade,  ou se são apenas ofertados serviços comoditizados de baixa geração de valor na cadeia produtiva.

Considerando que a maioria da inovação sobre os processos de negócio são suportadas pela tecnologia, fornecedores de outsourcing estão posicionados para visualizar e propor a inovação tecnológica necessária para mover o negócio de seus clientes para o próximo nível. Para isso, o provedor de BPO precisa investir em centro de excelências com entendimento profundo do negócio e suportado por habilidades tecnológicas de ponta.

2. Concentrar-se em ser a melhor oferta.  Captura de valor além de redução de custos exige uma visão estratégica de longo prazo. Um mix de serviços, incluindo tecnologia emergentes,  adoção de melhores práticas, domínio na indústria leva ao salto em percepção de valor não apenas para o cliente, mas em relação ao valor de mercado.  Com isso, os provedores de outsourcing de alto valor agregado precisam investir na criação e gestão de conhecimento, com estrutura matricial de indústrias, recursos e linhas de ofertas  utilizando equipes multiprofissionais focadas na construção na melhor, mais eficaz e eficiente oferta para cada um de seus clientes, tudo com foco unico na entrega e qualidade operacional.

3. Investir em modelo de entrega "glocal": “a arbitragem trabalhista está morta”. A visão de Sonpar não é de que os clientes não estão preocupados com taxas de redução de custo, é de que os clientes são muito mais sofisticados hoje em dia. Enquanto o propósito superior da terceirização ainda busca a redução de custos, os compradores compreendem que a diminuição de despesas através da arbitragem trabalhista não pode ser o fator único e decisivo fator  para obtenção dos benefícios do outsourcing. Alcançar economia de custos através da tecnologia de automação de processo o e padronização não é mais um diferencial, é uma necessidade. Os compradores de hoje estudam o mercado e conversam com seus pares. Eles recebem informações de fóruns formais ou informais e modelos diferentes que estão sendo adotados. Os prestadores de serviços precisam estar prontos e com suas ofertas de acordo, não esquecendo que o ponto crucial na identificação do melhor provedor, bem como na decisão da terceirização, reside em cases de sucesso de mercado e comprovada experiência executiva na solução ofertada.

Entrega 'Glocal' vai além da criação de centros de distribuição em todo o mundo. O objetivo deve ser o de fornecer uma proposta de valor baseada nas necessidades de negócios do cliente e no local que ele precisa. Conhecimento, expertise e comprovada aptidão são indispensáveis.  Sob esse aspecto, parcerias e Joint Ventures são grandes ferramentas de trabalho onde se agrega capacidade técnica com capacidade de entrega local, minimizando problemas culturais e de metodologia operacionais.

IT X BPO

Como ja havia falado com alguns de vcs, todas as empresas de ITO da India criaram seus bracos de BPO (Wipro, Tata, Infosys, LT Infotech, entre outras). Fizeram isso pq, emboram tenha crescido e ficarem mundialmente reconhecidas por outsourcing de TI, o mercado comprador demandou novo modelo de aquisicao. A necessidade de uma oferta baseada em processo e nao apenas em comodities operacionais se tornou uma realidade global.
No artigo abaixo vemos como o braco de BPO da Infosys serviu como suporte ao pifio resultado financeiro publicado de sua unidade core de ITO na semana passada:

Infosys' BPO arm is the saving grace

When information technology company Infosys [ Get Quote ] upset the market on Friday with its annual numbers and expectation for the months ahead, its poor cousin, Infosys BPO, sprung a pleasant surprise.

The largest subsidiary of India's second largest IT services company reported a 400-basis points improvement in operating margins, to 22 per cent in 2011-12.

Net profit jumped 44 per cent to $61.9 million.

The margins, unprecedented in the BPO sector, are even better than some IT services companies and takes it closer to Infosys' operating margin of 29.8 per cent in the fourth quarter of 2011-12.

Infosys BPO has completed 10 years of operations. It reported 17 per cent growth in revenue productivity per employee.

During the year,  headcount growth at 10 per cent was less than revenue growth, indicating focus on offering high-value services with products and platforms. In the fourth quarter, it added 22 clients.

"All the three acquisitions we have done in the past have enabled us to offer more high-end services, which have improved our profit margins to a great extent.

"While the acquisitions are contributing about 20 per cent to our overall BPO revenues, they have added substantially to our capabilities to become a transformational BPO," said Swaminathan D, managing director.

The last three acquisitions Infosys made in the past five years are in the BPO segment.

In 2007, it struck a multi-million dollar deal with Dutch consumer giant Philips, as a part of which it acquired the latter's captive BPO centres in India, Poland and Thailand.

It then acquired US-based platform-BPO services provider McCamish Systems in 2009. Last year, Infosys BPO acquired an Australian sourcing and category management services provider, the Portland Group.

"These acquisitions have helped our BPO business offer more value-added services and win many new clients across sectors.

"Today, 30 per cent of our revenues are coming from the platform business," said V Balakrishnan, chief financial officer and member of the board of Infosys.

In the year ended March 31, 2012, Infosys BPO added 10,400 people on a gross basis (2,500 net hires) and in the ongoing financial year, the company has said it would add 13,000 more.

Swaminathan said attrition continues to be in the north of 35 per cent, mostly in the entry-level.

While Infosys has decided to defer giving a wage rise for the time being, Swaminathan said the company may look differently for the BPO subsidiary.

"We may look at it differently (about wage hike) for the BPO. We will definitely give a salary hike. But the timing we will decide," he added.

http://m.rediff.com/money/report/tech-infosys-bpo-arm-is-the-saving-grace/20120416.htm

Enviado pelo meu aparelho BlackBerry da Claro
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refletem a opinião da TCI BPO. Agradecemos a gentileza de sua cooperação.

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Thanks for your cooperation.

BPO/ITO panorama e tendências

Artigo publicado na TI Inside em Jan 2012 (v.artigo)

Quando observamos os últimos 10 anos do mercado de outsourcing (ITO/BPO e suas ramificações), percebemos algumas mudanças claras sob o ponto de vista de provedores e clientes, especialmente sob três grandes vertentes:

a) Mudanças chave no ambiente empresarial global: caracterizada pela demanda global por novos modelos e alto grau de incertezas nos negócios;

b) Mudanças chave nas expectativas do cliente: eles estão à procura de valor além SG&A (mera redução de custos), buscando parceiros que, além de suportarem modelos de serviços que ajudem o cumprimento de metas estratégicas do próprio cliente, compartilhem os riscos do negócio através modelo de remuneração por demanda  monitorado;

c) Mudanças chave no modelo de negócios do Provedor: Fornecimento de  valor multiplicado integrado (tecnologia+operação+análise) gerando valor objetivo com base na execução e retroalimentação dos serviços com a inteligência gerada, bem como desenvolvimento de preço variável e modelo de funcionamento customizado.

Com esse pano de fundo, tornou-se clara a necessidade de alteração no foco estratégico das atividades dos prestadores de serviços no sentido de uma adaptação para sobrevivência. Perguntas como: “o quê precisamos mudar para melhorar a experiência do cliente?”, tornaram-se cotidianas dentro do core estratégico de discussões dos executivos. Embora uma diversidade de modelos tenha sido construída na tentativa de responder perguntas do gênero, algumas decisões foram tomadas por algumas empresas para responder de forma pragmática os desafios impostos pela mudança.

a)    Fornecimento de valor multiplicado: Eficácia do CoGS (Cost of Goods Sold) através de soluções para indústrias específicas (ganho de performance e inovação dos processos), insights através de análise (crescimento das vendas através da inteligência executiva adquirida), desenvolvimento de novas plataformas de negócio (de fixo para modelo de custo variável);

b)  Identificação de novas fronteiras de produtividade: Desenvolver modelo de exploração mais enxuta (empregado, espaço, tecnologia), Centros operacionais de custos mais competitivo, Domínio e valor do negócio está no chão de fábrica, Ferramentas de implementação e de automação;

c)    Desenvolvimento de modelo operacional: estrutura de precificação transacional e por resultado, com sofisticados modelos de previsão e dimensionamento, estrutura de serviços compartilhados e de incentivo a produtividade, monitoramento em tempo real da produtividade e desempenho;

A observância desses aspectos e o impacto real no ganho de valor que os mesmos conferem aos provedores que os adotaram, significam uma indicação, se não objetiva, no mínimo esclarecedora, de qual a tendência a ser seguida em ordem da manutenção do crescimento pela diferenciação. Essas preocupações são indispensáveis para o sucesso no momento atual: convergência entre Tecnologia e Operação (Empacotamento IT+BPO, Processamento de Informações, Platformas etc.); estabelecimento de rede de centros operacionais dimensionáveis e escalonáveis (para ganhos de competitividade, proximidade e compliance); entendimento que a especialização e conhecimento direcionam o processo de venda; compreensão de que propostas baseadas em benchmarking agregam valor (métricas operacionais e métricas de negócio conferem confiança ao Cliente) e necessidade absoluta de ser percebido como um parceiro confiável (transparência, ética nos negócios , observância e cumprimento dos SLA´s).

Tudo isso vem sendo discutido já há alguns anos, não apenas no Brasil. Em evento que participei em 2009 na Índia, Nasscom BPO Strategy Summit, que tinha por finalidade discutir perspectivas do mercado de outsourcing até 2020, esses temas já eram recorrentes. Os participantes do evento, que contavam com empresas como Ernest & Young, Deloitte, Deutsche Bank, AT&T, GEMoney, CISCO, IBM, Genpact, Infosys, TCS, Wipro, Dell, First Source, USTGlobal, publicaram relatório, inclusive com dimensionamento do mercado mundial e melhoresalvos de crescimento, chegando a um consenso de que as mudanças demográficas irão abastecer o crescimento de novos setores, mercados e linhas de serviço; de que 80% do crescimento incremental serão conduzidos tanto por oportunidades fora dos mercados core atual, como por verticais e segmentos de clientes diferentes; de que serviços prestados às empresas, e não venda de hardware e software, serão responsáveis por 60% do total do mercado em 2020; e de que 80% de crescimento incremental, não pode ser capturado exclusivamente através do modelo atual de "proposição de offshoring de baixo custo ", há a necessidade de novos modelos de negócio.

Desta forma temos um quadro claro de como os prestadores de serviços, em especial as empresas de BPO/ITO, devem se adaptar para atendimento desses modelos e expectativas, bem como o que elas precisam mudar dentro de sua própria organização:

•       Foco na entrega de valor para além de redução dos custos (TCO e CoGS);

•  Desenvolver competências específicas para facilitar o processo de otimização de negócios do cliente;

•       Investir na pesquisa e desenvolvimento em plataformas;

•   Entender que as parcerias serão fundamentais para o aumento da especialização e oferta de valor final ao cliente;

•   Fazer com que todos os colaboradores internos entendam que os clientes esperam racionalização de investimentos operacionais (diretos e indiretos), mas, principalmente, fornecimento de expertise vertical e inteligência sobre os processos de negócio, com provimento não apenas da tecnologia necessária, mas compartilhamento de resultados vinculados ao atingimento de suas metas estratégicas. 

BPO & ITO modelos distintos: oportunidade Brasil - Índia

O Brasil, como centro de serviços globais de TI respeita um modelo típico e próprio, em detrimento do modelo executado pela Índia nos últimos anos. Este foi o resumo de um dos painéis de debates realizados no Brasscom Global IT Forum em São Paulo em Outubro (v.resumo).

Essa lógica resta confirmada até pela própria adaptação pela qual as empresas de ITO indianas têm sido obrigadas a realizar em ordem de manter a rentabilidade e crescimento históricos (realidade atual Indian IT players). Não é por outro motivo que empresas grandes do setor de ITO como Tata, Wipro e Infosys recentemente inauguraram suas unidades de BPO. Dados recentes já demonstram uma mudança gradativa do modelo de compra dos Buyers quando o assunto é Outsourcing. O modelo que vem sendo adotado nos últimos 3 anos requer a gestão do ciclo de vida inteiro do projeto. Desde a fase do conhecimento (entendimento da verdadeira oportunidade da terceirização), passando pela fase de planejamento (desenho do roadmap da necessidade) e a execução de todas as fases dos serviços (físicas e eletrônicas). Ou seja, o drive do bid é o processo, gestão e execução, não a ferramenta tecnológica e infraestrutura de hardware e software (comodities). Essa realidade é um complicador para as empresas de puro ITO e uma grande oportunidade para as empresas de BPO non voice based.

Embora o modelo de TI brasileiro tenha uma lúcida lógica, baseada em inovação, o problema ainda persiste na quantidade de mão de obra qualificada, bem como estrutura legal tributária e trabalhista que viabilize a existência de um centro global de excelência e escala em TI no Brasil. O processo de inovação da oferta e da entrega deve ser muito mais amplo, saindo de uma solução baseada em comodities para um modelo end to end (Processo-Operação-TI-Monitoração) onde o valor percebido vá muito além da racionalização de custos. Além da abordagem consultiva-operacional, o aumento da qualidade dos processos produtivos, incremento do time to market, oportunidades de crescimento, acesso rápido a conhecimentos específicos e apoio ao cumprimento das metas estratégicas do Cliente final são fatores fundamentais numa oferta de Outsourcing de sucesso, onde a TI é um meio e não um fim.

Outro desafio no setor é a tendência de mudança na forma de faturamento. Os clientes já renegociam contratos com fornecedores atuais para obter valor adicional aos acordos atuais. Matéria especifica em publicação da Global Services Media chama a atenção para um aspecto fundamental das renegociações em curso. Ao invés de fixação de preços com base em FTE, os clientes estão à procura de KPI ou modelos de SLA para base de faturamento. A linha condutora agora são formas mais concretas para definir o sucesso do contrato de outsourcing, com realização de pagamento mediante prova de cumprimento de meta estratégica do cliente final. Este modelo vai exigir dos provedores não apenas mais inovação na maneira de construir e entregar serviços, mas em como eles apresentam a realização dos fatores críticos de sucesso.

Com esse panorama, encontra-se um potencial positivo entre empresas Brasileiras e Indianas na exploração do mercado Latino Americano de BPO. Enquanto as indianas aportam capacidade técnica executiva e modelos maduros de gestão operacional, as empresas brasileiras suportam o modelo de governança junto ao cliente local, haja vista o entendimento do modelo mental do contratante, da estrutura tributária vigente e, principalmente, customizando uma entrega de alto valor agregado com conhecimento da cultura regional. Essa realidade alcança uma dimensão objetiva quando estudos realizados pela Nasscom indicam o crescimento do mercado até 2020 em novas geografias, novos setores econômicos, clientes de diferente escala e conhecimento regionalizado. No gráfico do Gartner publicado em evento da Nasscon inserido nesse post, estima-se um mercado de U$ 700 Bn até 2020 divididos entre geografia, segmentos e tamanhos de indústrias, nos quais claramente se percebe a importância do Brasil no universo apresentado.

Reportagem publicada na TI Inside: http://www.tiinside.com.br/12/12/2011/bpo--ito-modelos-distintos-de-oportunidade-brasil--india/os/253647/news.aspx

The Brazilian IT industry should consider different models

" David Tapper, vice president of Market Research and Outsourcing at research firm IDC. The Brazilian IT industry should consider different models of growth and not just follow models that are already applied abroad, such as those adopted years ago in India. "Brazil is not in the same place as India," Tapper said. "It is just like a small supermarket chain trying to beat Walmart. It is not going to happen. Companies here need to do what they are good at."

Full text:

http://www.sourcingbrazil.com/brazil-technology-outsourcing-global-success-brasscom-forum/

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Tata's UK subsidiary wins $2.2B BPO pact

Diligenta bagged a business process outsourcing order from insurer Friends Life
By John Ribeiro
November 9, 2011 07:29 AM ET

IDG News Service - Tata Consultancy Services (TCS) has bagged a $2.2 billion business process outsourcing order from Friends Life, a provider of pensions, investments, and insurance, it said in a filing to Indian stock exchanges.

The business process outsourcing (BPO) order, spread over 15 years, is one of the larger ones for Indian outsourcers who are finding demand slackening because of the economic crisis in Europe and the U.S. It is the largest BPO contract signed in the U.K. in recent years with a new client, said John O'Brien, research director at TechMarketView, a research and consultancy firm in the U.K.
Under the terms of the contract, 1,900 staff from Friends Life will move to Diligenta, the U.K. subsidiary of TCS, taking the total number of staff at the subsidiary to 3,700. The deal is similar to a 486 million order that TCS clinched from Pearl Group in 2005 which also required the Indian outsourcer to absorb U.K. back-office staff from Pearl.
 
The U.K. BPO market is very active, in both the public sector and private sector, and life assurance and pensions in particular are hot areas, O'Brien said.

Suppliers like Diligenta with the right capabilities and platform offerings are going to do well, he said. "It leaves question marks over how rivals like HCL and Capita are going to compete," he added.
The contract with Friends Life also includes some IT services business in connection with the migration of some accounts to TCS' insurance platform called BaNCS Insurance.
The TCS deal should however not be seen to reflect a significant change in the overall outsourcing market, analysts said.

The global outsourcing and offshoring market saw large drops in transaction volumes during the third quarter this year, a substantial decline for the first time in four quarters, said Everest Group, an advisory and research firm on global services.

The number of outsourcing deals dropped to 472 outsourcing deals compared to 508 in the first quarter and 516 transactions in the second quarter of this year. Everest said it would take some more quarters to figure out if there was a definite downward trend.

John Ribeiro covers outsourcing and general technology breaking news from India for The IDG News Service. Follow John on Twitter at @Johnribeiro. John's e-mail address is john_ribeiro@idg.com

Reprinted with permission from IDG.net. Story copyright 2010 International Data Group. All rights reserved.
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Outsourcing Wisdom: 9 Global Services Trends for 2012

A lucid and sharp market view to 2012.

Welcome to Smart Enterprise Exchange: Outsourcing Wisdom: 9 Global Services Trends for 2012

BPO New Website Responds to Google Search, Northernworx.com » The Outsource Blog

"There are 2,740,000 Google searches for 'What is outsourcing?' every month. This is a huge number despite the common assumption that everyone knows what outsourcing is. Northern Worx decided to create a website where we can share our expertise and educate businesses on the basics of BPOs." Mawit Go, CMO of Northern Worx said. "We will demystify outsourcing."

http://www.theoutsourceblog.com/2011/10/bpo-new-website-responds-to-google-search-northernworx-com/

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Harvard: O Brasil como potência emergente | Brasil no mundo

Em recente evento no Centro David Rockefeller de Estudos Latino-Americanos na Universidade de Harvard em Boston, o diplomata Marcos Troyjo apresentou ao meio acadêmico e empresarial dos Estados Unidos as potencialidades e novos movimentos estratégicos do Brasil no mundo. O Blog Brasil no Mundo teve uma entrevista exclusiva com o diplomata que apresentou suas principais questões e visões estratégicas do Brasil como potência. Marcos Troyjo é diretor presidente do Centro de Diplomacia Empresarial e co-Diretor do BRICLab da Columbia University, pesquisar do Universidade Paris-Descartes (Sorbonne) e é autor de Nação Comerciante, Poder e Prosperidade no Século XXI.

1) Como os grandes países emergentes estão se preparando para a nova economia política global?
A idéia de "BRICs" (conjunto de nações emergentes que congrega Brasil, Rússia Índia e China) como categoria válida para a análise do presente e futuro das relações internacionais é um "conceito-em-construção". O sucesso de cada um desses países na economia política do século XXI resultará essencialmente de 4 perguntas que países candidatos a potência internacional têm de responder: (i) Qual é seu projeto nacional? (ii) Como perseguirá seus objetivos num mundo interdependente e conflituoso? (iii) Como está se preparando para a economia digital do conhecimento? e (iv) Que sacrifícios está disposto a fazer?
Os BRICs, se quiserem ademais atuar como grupo, em coesão que permita somar forças e assim influenciar em maior medida as relações internacionais, terão de tornar-se mais do que apenas nações que compartilham dimensões geográficas e estatísticas econômicas e sociais semelhantes – grande território, grande população, grande economia, grande potencial para desempenhar papéis construtivos ou fragmentários em suas regiões geopolíticas e na economia global, Será fundamental construir visões e ações articuladas na busca de seus interesses e acerca do entendimento de como o mundo deve funcionar. É também fundamental estabelecer instâncias regulares e formais que congreguem líderes empresariais, porta-vozes da sociedade civil e autoridades governamentais na formulação de agendas comuns.

2) Não se está colocando muita ênfase na coesão dos BRIC?
Vale enfatizar que (ao menos até agora) os BRICs não são uma organização internacional. Não são, tampouco, um bloco econômico com modalidades de livre-comércio. Não são, muito menos, plataforma para construção de consensos quanto a itens da agenda internacional como direitos humanos, meio ambiente paz e segurança internacionais regras para o comércio internacional, atuação conjunto na ONU ou OMC, etc.

3) Quais parâmetros guiarão as escolhas dos BRICs?
Os BRICs têm de saber o que querem para seus países, para suas elites, o que querem do mundo e para o mundo. Portanto, é preciso questionar se os BRICs têm um projeto de poder, um projeto de prosperidade e um projeto de prestígio.

4)       Qual deve ser o comparativo entre as motivações e capacidades de cada BRIC para o cenário internacional?
A China deseja ser rica e daí poderosa. Ela seguramente tem um projeto de prosperidade em vigor já há mais de 30 anos. Isso contribui para o incremento de seu prestígio e poder. Sua performance no campo dos chamados "novos" itens da agenda internacional (diretos humanos, meio ambiente, etc.) é das mais sofríveis. A China continuará a ser a planta de manufatura industrial do mundo ainda por muitos anos. O investimento na China será motivado essencialmente pela criação de infra estrutura local voltada ao comércio em terceiros países.
Já a Índia deseja ser poderosa e daí ter prestígio. O diferencial competitivo tem vindo da baixa remuneração do fator trabalho (salários) em determinados setores (têxteis, outsourcing, tecnologias da Informação). Não possui nenhum projeto articulado de prosperidade. O investimento continuará a vir de empresas que desejam reduzir seus custos salariais e de produção mediante a "offshorização" de suas operações. O investimento será vigoroso em áreas de valor agregado como a indústria química, software e outros segmentos relacionados às TIs, mas em escala insuficiente para fazer um "boom" que perpasse toda sua estrutura socioeconômica de castas. Ademais, os mercados de capitais ainda são pouco significativos.
A Rússia,quer poder, prosperidade e prestígio, mas não sabe como chegar lá. Às vezes, ainda fala como se fosse uma superpotência. A população de cientistas é imensa. A Europeização da Rússia irá representar uma tensão entre conflito e cooperação com países de seu entorno que acabará por produzir efeitos positivos para a Moscou. No instante em que a economia européia estiver reequilibrada, o investimento da União Européia fluirá fortemente a Rússia, pois é a última fronteira da Europa. A credibilidade do mercado de capitais e das instituições é ainda bastante frágil e vai demorar anos para tornar-se sólida. O investimento doméstico e internacional estará focado principalmente em infraestrutura e indústrias de capital intensivo.

5) E o Brasil?
O Brasil se insere numa atmosfera de incerteza quanto à economia global. Tal cenário pode implicar significativa estiagem internacional de capitais. A dependência que hoje nosso perfil econômico externo mantém com a China é por demais arriscada. É com este ambiente externo que devemos dar sentido prático à continuada expansão da economia brasileira e o resgate da dívida social. Será preciso aliar esforços de governo e sociedade na construção de um projeto para os próximos 25 anos. Este projeto tem de conjugar aquilo que as empresas brasileiras vêm fazendo de melhor em termos de mercado global e uma visão estratégica de como devemos nos inserir na geoeconomia do século XXI.

6) Por que afirma que o Brasil precisa de um "business grade"? Há modelos de negócios brasileiros a seguir?
Hoje, apesar da "neocrise" de 2011, ainda há uma espécie de "espiral de otimismo" que envolve o Brasil. Muitos mostram-se impressionados com a resiliência e criatividade de algumas empresas brasileiras.  O estudo da evolução dessas empresas (Alpargatas, Marcopolo, Embraer, Petrobras, Vale, Fogo de Chão, BOVESPA, Natura) ao longo dos últimos 15 anos nos faz concluir que, em graus e aplicações diferentes, podem ser identificadas 3 características que ajudam a mapear o DNA do sucesso dessas corporações.
A primeira dessas características é o que poderíamos chamar de "auto-destruição criativa". São empresas que entenderam a dinâmica radical de aparecimento e transformação de tecnologias e de como isso afeta seu negócio. A Alpargatas deixou de ser uma empresa de calçados para tornar-se uma empresa de design & branding. Há 20 anos, as Havaianas eram produto para as classes D e E. Seu principal atrativo era "não deformar, não ter cheiro e não soltar as tiras". Hoje, com design apurado e marketing de primeira linha, as Havaianas ostentam loja-conceito no bairro de Saint-Germain-des-Près, em Paris, e adornam os pés de Nicole Kidman ou Carla Bruni.A Petrobras está deixando de ser uma empresa de petróleo para tornar-se uma corporação de múltiplas fontes de energia, com presença importante em biocombustíveis e geradores eólicos e fotovoltaicos. A Vale não é mais apenas uma gigante da mineração, mas da logística, e assim por diante.
São empresas que também se tornaram verdadeiros "Hubs de Conhecimento". Corporações que promovem maciços investimentos em educação empresarial e até mesmo universidades corporativas. Apostaram no pagamento de MBAs a seus executivos e em Mestrados e Doutorados para a ponta técnica e especializada. É comum também o envio de seus principais executivos e pessoal temático a mecas acadêmicas como INSEAD, IE, London Business School, Harvard, MIT.
Outro traço distintivo dessas campeãs brasileiras é o seu conservadorismo financeiro. Em meio à sedução de derivativos e IPOs intempestivos, trabalharam duro para tornar a operação em-si, e não milagrosas fontes externas, sua principal base de financiamento.
A última característica dessas empresas é que, sem abandonar o presente, já se encontram com olhos voltados para o futuro. E o amanhã para elas é movido por 3 condutores: internacionalização, capital humano e planejamento de longo prazo. Elas escolheram o caminho da internacionalização seja através do modelo de "empresa-comerciante" (turbinando exportações e importações) ou do modelo de "empresa-rede" (espraiando a rede de produção e distribuição por todo o mundo, sempre visando ao menor custo e máximo retorno). Utilizam seu valioso capital humano para moldar o futuro. A Petrobras hoje tem planos diretores que chegam até mesmo ao ano de 2030. Ou seja, já conquistamos o investment grade. Agora é partir para o business grade.

7) Para o Brasil, quais devem ser os pilares de uma nova competitividade externa?
O papel a ser desempenhado pelo Estado é central. É dizer, o Governo é parte da solução e parte do problema. A opção pelo mercado interno por parte do Brasil tem sido cantada em prosa e verso como a grande responsável pela maneira quase incólume com que o País passou pela crise deflagrada em setembro de 2008. Isso leva alguns a concluírem que é um erro a internacionalização da economia brasileira. Que não importa a pequena ênfase que o Brasil confere à conquista de mercados externos. Ora, nada mais errado. A China também atravessou a crise de cabeça erguida, e ostenta 60% de seu PIB relacionado ao comércio exterior.
Muitos acreditam que a baixa participação do Brasil no comércio mundial (menos de 1% de tudo que se compra e vende no mundo) e do comércio exterior no Brasil (apenas cerca de 17% do PIB) é fruto do protecionismo dos países mais ricos. No entanto, há questões prévias, ainda mais importantes que o resultado dessas negociações. Por exemplo: o  Brasil quer fazer do comércio exterior sua principal via de inserção na economia global? Será que desejamos que o comércio exterior se torne nossa ferramenta privilegiada para a construção de poupança nacional e de recursos para investir? Temos portanto que substituir noções simplistas, como a idéia de que "o mercado mundial pode ser interessante para o Brasil se barreiras protecionistas forem eliminadas", por questões como "qual nossa estratégia de promoção comercial mesmo num mundo protecionista?"
As lições da história econômica das últimas décadas ensinam claramente que aqueles países que buscaram a internacionalização tiveram mais êxito do que os atrelados dogmaticamente a seu mercado interno. Cabe ao Brasil aprender essa lição. Para esse objetivo, além das reformas trabalhista, previdenciária e tributária, há um "quarteto" de prioridades: (i) a facilitação da legislação interna para abertura de empresas de vocação exportadora; (ii) ênfase nos aspectos logísticos de projetos a serem contemplados pelas PPPs (parcerias público-privadas); (iii) formação de recursos humanos especializados, no âmbito do setor privado, para a promoção comercial no exterior e a atração de IEDs (investimentos estrangeiros diretos), e (iv) fortalecimento da presença das micro e pequenas empresa mediante consórcios exportadores. Eis os primeiros, e elementares, passos rumo a uma nova inserção externa.

Qual então sua visão prospectiva para o Brasil?
O Brasil ainda está em busca de um projeto articulado de poder ou prosperidade. Sua visão estratégica é mais geopolítica que geo-econômica.  Sua idéia de prestígio está entrelaçada principalmente com o fortalecimento da ONU e a construção de uma Comunidade Sul-Americana de Nações, bem como a cooperação Sul-Sul, mas com pouca margem para além das "boas intenções" e relações "equilibradas". Tentativas levadas a cabo pelo Brasil de construir relações estratégicas, como a China ou a França, são unilaterais na maioria das vezes.
A nova posição do Brasil nas relações internacionais virá de êxitos em setores específicos (agroenergia, mineração, perfuração e extração de petróleo offshore, aviões, conglomerados bancários gigantes e os efeitos multiplicadores para a indústria de serviços do investimento em infraestrutura). E, em grande medida, pelo novo status de potência petrolífera viabilizado pelas descobertas do pré-sal. Eis a grande janela de oportunidade, associada à economia da criatividade, para fazer as reformas internas, subir o investimento em P&D para 2% do PIB e internacionalizarmos a marca 'Brasil'. Assim, o País estaria inserido de forma definitiva no quadro das nações mais dinâmicas, prósperas e influentes do século XXI.
*Palestra co-patrocinada pelo David Rockfeller Center for Latin America Studies, Harvard-MIT Workshop on the Political Economy of Development in Brazil, e  Sustainability Science Program, Harvard Kennedy School-HKS

About Fábio Pereira Ribeiro
é especialista em finanças, inteligência estratégica e política internacional. É diretor de Marketing e Novos Negócios da Strong Educacional Esags FGV, professor da UNIBR.
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